Jakich kompetencji potrzebuje Twój zespół?
Podsumowanie:
Dlaczego jedne zespoły efektywnie realizują swoje zadania, a inne mają z tym problemy? Czy każdy zespół powinien mieć podobne profile kompetencji? Jakie profile najlepiej sprawdzają się w zespołach tworzących innowacje, a jakie w zespołach wsparcia? Dowiedz się jak zaprojektować kompetencje, żeby zespół działał bardziej efektywnie.
„I zaprojektowaliśmy to wszystko pod komputer Mac” – powiedział Steve Jobs w swoim przemówieniu inauguracyjnym w Stanford w 2005 roku, odnosząc się do komputera, który jako pierwszy miał piękną estetykę. Jobs mógł stworzyć innowacyjny produkt, ponieważ, podobnie jak wielu innych wielkich innowatorów, był zainteresowany więcej niż jedną dziedziną. Nie był wąskim specjalistą. Łączył między innymi kompetencje z inżynierii komputerowej i wzornictwa. Te sukcesy wskazują jak ważny jest wpływ odpowiednich profili kompetencyjnych na projekty innowacyjne. Ale przecież w firmie nie wszystkie zespoły tworzą innowacje. Są również inne zespoły. Sprawdźmy jakie profile kompetencyjne można tworzyć oraz w jakich warunkach się one najlepiej sprawdzają.
Żyjemy w czasach VUCA (zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność). W odpowiedzi na dużą zmienność środowiska i konieczność dostosowania organizacji do tej zmienności firmy stają się bardziej zwinne, co niesie za sobą zmiany sposobu pracy, ról i struktur organizacyjnych. Te zmiany wpływają na kompetencje potrzebne w zespołach, a także na kompetencje poszczególnych pracowników.
A dlaczego dobór odpowiedniego profilu kompetencji do typu zespołu i pracowników jest taki ważny? McKinsey przeprowadził w sierpniu 2020 r. badanie na próbie 1240 liderów biznesu na całym świecie. 80% respondentów określiło budowanie zdolności biznesowych jako bardzo ważne dla długoterminowego rozwoju ich firm, w porównaniu z 59% przed pandemią COVID-19. Zdolności biznesowe to ludzie, procesy i aplikacje. I właśnie kompetencje są jedną ze składowych zdolności biznesowych (wymiar ludzki).
Zatem przyjrzyjmy się jakie profile kompetencji występują w organizacjach oraz gdzie je można najlepiej wykorzystać.
Kompetencje w kształcie I
„Jestem bardzo dobry w jednej specjalności”
Pracownicy o kompetencjach w kształcie litery „I” charakteryzujący się jedną specjalizacją. Specjaliści są szczególnie skoncentrowani i mają niewielką wiedzę o różnych dyscyplinach. Zazwyczaj wolą pracować w jednym rodzaju pracy. Dlatego są przedstawiani literą „I”, która reprezentuje ich głęboką wiedzę i doświadczenie w jednej specjalności lub domenie.
Morten T. Hansen, współautor „Great by Choice”, opisuje osoby o kompetencjach w kształcie I jako samotną gwiazdę, osobę, która bardzo dobrze wykonuje swoją pracę i nie prosi o pomoc innych. W porównaniu z innymi kształtami kompetencji (X,T), osobie w kształcie litery I brakuje szerokiego doświadczenia i zdolności do komunikowania się między zespołami.
Choć bycie specjalistą może wydawać się ograniczone, jeśli jesteś ekspertem w jednej dziedzinie, może być na Ciebie ogromne zapotrzebowanie. Na przykład graficy 3D, technolodzy projektujący na drukarki 3D, administratorzy chmury, analitycy.
W organizacjach nadal wykorzystujących model kaskadowy do tworzenia aplikacji można znaleźć specjalistów w zespołach funkcjonalnych, które tworzą zależności. Osoby pracujące w takich zespołach nie są zainteresowane skutkami dalszego przebiegu procesu i nie angażują się w pomoc wykraczającą poza ich zadania. Często można usłyszeć, jak mówią: „To nie są moje obowiązki”.
Posiadanie zespołów złożonych z wielu specjalistów może skutkować wzrostem wąskich gardeł i koniecznością przepychania pracy chyba, że praca zaczyna się i kończy w tym samym zespole.
Kompetencje w kształcie T
„Mogę wykonywać wiele prac, ale jestem bardzo dobry w jednej z nich”
Osoby o kompetencjach w kształcie litery T mają umiejętności pionowe (specjalistyczne), a także poziome (ogólne) z innych dyscyplin. Dyrektor IDEO, Tim Brown, spopularyzował termin „osoba w kształcie litery T”. Odnosi się to do metody zatrudniania ludzi przez IDEO, zarówno ze względu na ich rozległość, jak i głębię doświadczenia. W porównaniu do osób w kształcie litery „I” (przedstawionych przez osoby z bardzo wąską wiedzą specjalistyczną), osoby w kształcie litery T mają szerokie umiejętności w wielu dziedzinach wiedzy lub dyscyplinach (pozioma część T), ale także głęboką wiedzę specjalistyczną w jednej konkretnej specjalizacji lub domenie (pionowa część).
Podobnym podejściem charakteryzował się Edison, który chciał, aby ludzie wokół niego wiedzieli wiele różnych rzeczy. Przesłanie było takie, że ludzie muszą myśleć szeroko, bez względu na to, jaką pracę wykonują.
W firmach działających zgodnie z Agile, członkowie zespołów (np. DevOps, SCRUM) najczęściej posiadają kompetencje w kształcie litery T. Można usłyszeć, że ktoś jest programistą, ale w razie potrzeby jest gotów zakasać rękawy, aby pomóc w testowaniu, wyjaśnieniu kryteria akceptacji historyjek użytkownika lub wgrać rozwiązanie do klienta. Takie zespoły eliminują wąskie gardła. Ci pracownicy zwracają uwagę na skutki dalszego przebiegu procesu i chcą pomagać pozostałym członkom zespołu.
Przykładowe kompetencje dla Test engineer’a pracującego w zespole DevOps (łączącego pracowników operacji i rozwoju) pokazano na poniższym rysunku. Można zobaczyć, że Test engineer posiada kompetencje w kształcie litery T. Podstawowe kompetencje wszystkich ról w zespole reprezentuje wiersz pierwszy. W pionie pokazano głęboką wiedzę i doświadczenie potrzebną na tym stanowisku.
Osoby o kompetencjach w kształcie litery T mogą ewoluować do litery Pi, a dalej do litery M. To termin zdefiniowany przez Ashley Friedlein, dyrektor i współzałożyciela Econsultancy. Te osoby mają szeroko opanowaną wiedzę ogólną, ale także głęboką wiedzę z kilku specjalizacji. Osoby z wieloma obszarami specjalizacji zapewniają zespołowi jeszcze większą elastyczność. Są przydatni zwłaszcza w organizacjach, które mają ograniczone zasoby ludzkie. Z perspektywy zarządzania zasobami osoba z wieloma specjalnościami jest bardziej elastyczna niż osoba z jedną specjalizacją (osoba w kształcie litery I). Taki głęboki ekspert w wielu dziedzinach może być myśleniem życzeniowym. Ponieważ świat zmienia się szybciej niż kiedykolwiek, to samo utrzymanie wiedzy w jednym obszarze jest wystarczająco trudne. Rozwój w wielu obszarach zajmie większość czasu, aby nadążyć za wszystkimi nowościami.
Kompetencje w kształcie E
„Od pomysłu do wykonania”
Kompetencje w kształcie litery E to zmiana paradygmatu, w której ludzie aktywnie demonstrują kombinację czterech cech – doświadczenia, wiedzy, eksploracji i wykonania, formując literę E. Termin ten został pierwszy raz wymieniony w poście DaVanzo z 2010 roku.
Pionowa kreska „E” to wiedza specjalistyczna w kilku obszarach, umożliwiająca specjalistom wnoszenie wkładu do zespołu. Wiedza ta może pochodzić z dowolnej liczby różnych dziedzin, tak jak w przypadku kompetencji w kształcie litery T. Pierwsza kreska pozioma to doświadczenie, ponieważ te osoby powinny mieć doświadczenie w kilku obszarach. Druga kreska pozioma to wykonanie, czyli potrzeba specjalisty o sprawdzonych umiejętnościach wykonawczych. Ostatnia pozioma kreska to eksploracja, czyli poszukiwanie sposobów na poprawę swojego rzemiosła lub nauczenie się nowych umiejętności. Eksploracja = ciekawość. Innowacje i kreatywne rozwiązywanie problemów są powiązane z ilorazem ciekawości CQ (Curiosity Quotient). W dzisiejszych czasach ciągłych zmian, CQ jest bardziej użyteczne niż IQ czy EQ (Emotional Quotient).
Wszyscy mają dość ludzi, którzy przychodzą ze świetnymi pomysłami lub wynalazkami, ale nie mają pojęcia, jak je zrealizować. Prawdziwy geniusz to umiejętność realizacji pomysłów. Jeśli potrafisz zatrudnić specjalistów nowej generacji, Twój zespół będzie miał niemal nieograniczony potencjał.
Kompetencje w kształcie X
„Inspiruję i pomagam w osiąganiu celów”
Osoby o kompetencjach w kształcie litery X to… jednorożce. Heather McGowan odnosi się do osób w kształcie litery X jako posiadających interdyscyplinarność z podejściem partycypacyjnym i bardziej holistycznym skupieniem się na wspólnym celu. Osoby w kształcie litery X mają wyższy stopień samoświadomości, zdolności adaptacyjnych i kompetencji do rozwoju w przyszłości. Osoby o kompetencjach w kształcie litery X wykazują ludzkie umiejętności, które opierają się na empatii i celu. Przechodzą od dziedzin wiedzy do stałego stanu uczenia się, nieustannie dostosowując się do otoczenia. Osoby z umiejętnościami w kształcie litery X mają głęboką wiedzę specjalistyczną w zakresie specjalizacji, a także silne umiejętności przywódcze i wiarygodność.
Jeśli zespół kreatywny pracuje nad problemem i nie osiąga celów, to może mu czegoś brakować. Być może brakuje osoby w kształcie litery X, która inspiruje i napędza zespół do osiągnięcia celu. To lider, porównywalny do rzadkiego stworzenia, tak zwanego jednorożca.
Jakie profile kompetencji do jakich zespołów?
Ponieważ branża technologiczna rozwija się bardzo dynamicznie, dlatego poszukuje się w niej nowych, bardziej efektywnych sposobów pracy. Do wyjaśnienia jak profile kompetencji wpływają na efektywność posłużę się przykładem z tej branży.
Na poniższym rysunku przedstawiłem ewolucję kompetencji od I do T na przykładzie zespołów produkujących oprogramowanie. W pierwszym wierszu pokazano strukturę silosów. Charakteryzuje się ona zespołami posiadającymi kompetencje I: developerzy, testerzy, specjaliści od infrastruktury i wsparcie. Do wykonania zadania praca przechodzi przez wszystkie zespoły, a w zasadzie musi być przepychana, bo każdy silos jest odpowiedzialny tylko za swoje zadania. Jeśli następuje różne natężenie pracy w różnych silosach, to powstają kolejki, a w innych silosach ktoś może czekać na pracę. Pracownicy między silosami nie komunikują się efektywnie.
Zamiana silosów na zespoły DevOps (czyli łączące pracowników z rozwoju i operacji) została pokazana w drugim wierszu. W każdym zespole znajdują się wszyscy potrzebni specjaliści: developerzy, testerzy, specjaliści od infrastruktury i wsparcie. Każda rola została narysowana innym kolorem. Nadal pracownicy posiadają kompetencje w kształcie litery I. Całość prac jest wykonywana w zespole i komunikacja między zespołami przestaje być problemem. Praca jest wydajniejsza, ale nie pozbawiona wąskich gardeł związanych z wąskimi kompetencjami. Pracownicy czekają na pozostałych, aż skończą swoje zadania.
Żeby zwiększyć efektywność takiego zespołu pracownicy powinni posiadać kompetencje w kształcie litery T, co pokazano w trzecim wierszu. Każdy pracownik posiada głębokie kompetencje w swojej dziedzinie, ale również podstawowe kompetencje w pozostałych dziedzinach niezbędnych do efektywnego funkcjonowania zespołu. Takie zespoły posiadają wszystkie kompetencje w zespole. Ponadto minimalizowana jest liczba wąskich gardeł i przestojów, ponieważ każdy pracownik może wejść w różne role w przypadku zaistnienia takiej potrzeby. Na przykład zgłoszenie błędu może przyjąć, sprawdzić i opisać każdy pracownik, który ma czas, a developer poprawi błąd jak skończy wykonywane zadanie. Taki podział pracy wynikający z posiadania pracowników o kompetencjach w kształcie litery T eliminuje większość wąskich gardeł, pozwala tworzyć innowacje i zapewnia wysoką efektywność.
Na poniższym rysunku pokazano cztery rodzaje zespołów i porównano kompetencje zespołu, komunikację w zespole oraz optymalność osiąganych efektów. Jeśli chcemy wszystkie trzy parametry (komunikacja, kompetencje, optymalność) utrzymać na najwyższym poziomie to jedynie zespół z kompetencjami w kształcie litery T lub E może to zapewnić. Zespoły w kształcie T lub E sprawdzają się najlepiej w rozwoju operacji, projektach informatycznych, projektach innowacyjnych. Jeśli komunikacja między zespołami i pracownikami jest nieistotna to zespoły o kompetencjach w kształcie litery I również się sprawdzą. Przykładem są zespoły specjalistów, którzy realizują swoje zadania i nie przekazują pracy dalej, np. prawnik, grafik 3D, księgowa. Zespoły w kształcie litery C (posiadające wszystkie wymagane kompetencje na średnim poziomie, ale również większy zakres kompetencji, które nie są potrzebne do wykonania pracy w tym konkretnym zespole) również mogą zapewnić dobrą komunikacje i kompetencje. Natomiast optymalność doboru pracowników nie jest na najwyższym poziomie. Mogą oni nie posiadać wysokiego poziomu podstawowych kompetencji. To częsta sytuacja, gdy kompetencje zespołu nie są planowane. Taki zespół nie jest w stanie osiągnąć najlepszych efektów. Ostatnim typem jest zespół złożony z pracowników nie będących ekspertami w swojej dziedzinie, ale posiadających mniej rozwinięte potrzebne kompetencje. Wówczas taki zespół charakteryzuje się dobrą komunikacją, ale niskim poziomem kompetencji i optymalności osiąganych efektów. Te dwa ostatnie typy nie są zalecane, a jeśli już są to wymagają interwencji i przepracowania ich profili w stronę litery I, E, T, M, Pi.
Na koniec podsumuję wiedzę o profilach kompetencji w poniższej tabeli.
I
T, Pi, M
E
X
- Jedno-dyscyplinarny
- Dogłębna znajomość umiejętności w jednej dyscyplinie
- To eksperci w swojej dziedzinie
- Stosowany, gdy pracownicy nie muszą przekazywać pracy dalej, ale sami ją wykonują np. zdolności wspierające
- Warren Buffett
- Multi-dyscyplinarny
- Dogłębna wiedza i umiejętności, które można zastosować w różnych dyscyplinach
- Stosowany w procesach twórczych, zespołach NPD (new product development), dostarczających technologię, rozwijających operacje
- Steve Jobs
- Głębokie doświadczenie w wielu dziedzinach
- Sprawdzone umiejętności wykonawcze
- Stosowany w zespołach eksplorujących i szukających innowacji
- Prawie nielimitowany potencjał
- Thomas Edison
- Między-dyscyplinarny
- Różnorodna wiedza i umiejętności w jednej dyscyplinie połączone z wiedzą i umiejętnościami przywódczymi
- To profil przywódcy kreatywnych zespołów
- Elon Musk
Pracowałem z wspaniałymi ludźmi o kompetencjach w kształcie I, T i E. Moje doświadczenie pokazuje, że najczęściej problemy wynikają po pierwsze z nieprawidłowego wyboru typu profilu kompetencji do pracy wykonywanej przez zespół, a po drugie nieprawidłowej mieszanki ludzi o kompetencjach w kształtach I, T i E w zespołach.
Jak wdrożyć profile kompetencji?
Każdy kształt pokazuje ewolucję, jaką dana osoba może podjąć, aby poszerzyć nie tylko swoją ogólną wiedzę w wielu dyscyplinach, ale także tę wrodzoną chęć uczenia się (poziomo) i bycia ekspertem (pionowo) w więcej niż jednej specjalności.
Uznanie potrzeby podnoszenia kompetencji to jedno, a zaprojektowanie i realizacja skutecznego programu to drugie. Firmy muszą nie tylko zapewniać szkolenia, ale muszą również zapewnić, aby każda osoba w organizacji zdobyła odpowiednią kombinację umiejętności (w przypadku T, Pi, M, E, X). Przy dziesiątkach ról w organizacji to nie lada zadanie.
Firmy odnoszące sukcesy radzą sobie z tym wyzwaniem opierając się na jasnym zrozumieniu umiejętności, zachowań i nastawienia, jakich wymaga organizacja. Firmy te identyfikują luki w zdolnościach biznesowych i możliwości doskonalenia wśród swoich pracowników. Następnie, zamiast oferować takie same szkolenia dla wszystkich, opracowują swoje programy rozwoju zdolności biznesowych w oparciu o szczegółową analizę potrzeb poszczególnych ról – jednocześnie wdrażając kulturę, która sprzyja uczeniu się w całej organizacji.
Może Ci się spodobać
Co niszczy relacje w pracy?
Talenty vs. słabe strony! Co rozwijać u pracowników?
