fbpx
Plecy

Jak zbudować firmę odporną na VUCA/BANI

Podsumowanie: 

Ostatnio termin VUCA i BANI jest odmieaniany przez wszystkie przypadki w kontekście wyzwań dla menadżerów. Pojawiają się różne pomysły na ogarnięcie takiej zmienności, w tym wiodący, który wskazuje na konieczność uzyskania przez menadżerów kompetencji w obszarze zarządzania zmianą i zarządzania scenariuszami. Takie podejście przecenia rolę menadżerów jako osób zarządzających zmianą, a kompletnie pomija potrzebę tworzenia zdolności biznesowych, które tworzą system, jakim jest działające przedsiębiorstwo. Z tego artykułu dowiesz się jak zbudować system zarządzania, który szybko reaguje na zmiany w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz jakich aktywności od menadżerów to wymaga.

Żeby dobrze prosperować w krajobrazie VUCA i BANI, organizacje, które przez długi czas były oddzielone od klientów i zbiurokratyzowane, muszą stać się zwinne i zorientowane na klienta, a modele zarządzania oparte na dowodzeniu i kontroli muszą ustąpić miejsca rozproszonemu przywództwu. Wielu przywódców martwi się, że jeśli poluzują przywództwo to nastąpi chaos. Doskonale znają model hierarchiczny, sposób jego usprawniania i skalowania. Unikają nieznanego, czyli nowoczesnych form organizacyjnych i w efekcie dochodzi w organizacjach do bezwładności. Możesz liczyć, że świat wróci na stare tory i ryzykować utrzymanie status quo lub ewoluować i dostosować się do otoczenia.

Jak VUCA i BANI wpływa na przedsiębiorstwa?

VUCA (ang. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)  to akronim wojskowy dla zmiennego/niestabilnego, niepewnego, złożonego i niejednoznacznego świata, w którym żyjemy. Został pierwszy raz użyty po zakończeniu zimnej wojny. Jednak teraz mamy VUCA na sterydach, ponieważ musimy nadążyć za rosnącą prędkością zmian w środowisku biznesowym. Na dodatek analizy otoczenia nie ułatwia ilość generowanych danych, która jest podwajana co dwa lata, co daje 50-krotny wzrost w latach 2010-2020. Przyjrzymy się co w praktyce oznacza VUCA i jaki ma wpływ na przedsiębiorstwa.

Zmienność. Wyzwaniem są szybkie zmiany przebiegający w sposób chaotyczny, uniemożliwiający określenie trendów lub znalezienie wzorców postępowania. Do takich zmian należą zmiany prawne/podatkowe, zmiany cen energii, inflacja, zakłócenia w łańcuchach dostaw, niestabilność rynków, ograniczenia związane z pandemią. W efekcie takich zmian roczne plany dezaktualizują się po 1-2 miesiącach, opracowane scenariusze strategiczne są nieaktualne. Menadżerowie pracują w ciągłej zmianie.

Niepewność. Na podstawie doświadczeń z przeszłości trudno jest wnioskować o przyszłości. Pojawiają się wciąż nowe wyjątki od reguł, a same reguły przestają być aktualne. Do tych zmian należą trudność w przewidywaniu zachowań klientów, zmiana czynników konkurencyjnych, pojawienie się nowego konkurenta spoza Twojej branży, napięcia geopolityczne, niepewność związana z rozwojem przełomowych technologii, konflikty handlowe, sankcje (wg CEO Survey 2022). Trudno jest podejmować decyzje i być ich pewnym. W efekcie niepewności zachodzi konieczność dostosowywania strategii do zmieniającej się rzeczywistości, ciągłej zmiany doświadczenia klienta i konieczność inwestycji w nowe czynniki konkurencyjne oraz eliminacji kosztów, które  nie tworzą przewag konkurencyjnych.

Złożoność. Jest związana z nakładającymi się na siebie różnymi czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi, które powodują trudności w identyfikacji łańcucha przyczynowo-skutkowego podejmowanych decyzji. Do powodów złożoności należą różnice kulturowe występujące między współpracującymi organizacjami oraz wewnątrz organizacji występujące między różnymi subkulturami, różnice prawne i podatkowe między rynkami, wielopoziomowa hierarchiczna struktura organizacyjna, rozbieżność między strukturą organizacyjną a sposobem tworzenia wartości dla klienta. W efekcie liczba czynników, które trzeba wziąć pod uwagę wpływa na proces podejmowania decyzji (zbieranie danych, podejmowanie decyzji, zmniejszanie ryzyka), planowane zmiany są złożone, długotrwałe i dotyczą wielu jednostek organizacyjnych.

Niejednoznaczność oznacza działanie na nieznanym terenie, w którym nie mamy wcześniejszych doświadczeń. Sytuacja wydaje się niejednoznaczna, nie pasuje do znanych już wzorców. Do tych zmian należą rozpoczęcie działalności w przestrzeni cyfrowej w której firma wcześniej nie działała, wprowadzanie nowych produktów/usług poza odbiegających od kluczowych kompetencji firmy. W efekcie podejmowane decyzje są obarczone większym ryzykiem lub są wstrzymywane właśnie z obawy przed ryzykiem.  

Zmienność otoczenia wydłuża decyzje, zwiększa ryzyko, powoduje konieczność wprowadzania ciągłych zmian. Nie zanosi się, że okoliczności prowadzenia działalności gospodarczej ulegną nagle poprawie, więc przedsiębiorstwa powinny nauczyć się funkcjonować w warunkach VUCA. Przyjrzyjmy się jak powinien wyglądać system zarządzania stawiający czoła współczesnym wyzwaniom i co cechuje menadżerów, którzy dobrze sobie radzą ze zmiennością.

Jamais Cascio z Institute for the Future zaproponował nowy akronim naszego świata, który nazwał BANI (ang. Brittle, Anxious, Non-linear, Incpreceptible). BANI jest rozwinięciem słów Brittle (kruchy), Anxious, (niespokojny), Non-linear (nieliniowy) i Incpreceptible (niezrozumiały). BANI powstał, ponieważ akronim VUCA przestawał być aktualny i to, co było zmienne czyli niestabilne, przestało być wiarygodne.  Ludzie nie czują się już niepewni, są niespokojni. Rzeczy nie są już złożone, zamiast tego podlegają nieliniowym systemom logicznym. To, co kiedyś było niejednoznaczne, dziś wydaje się nam niezrozumiałe. Przyjrzymy się co w praktyce oznacza BANI i jaki ma wpływ na przedsiębiorstwa.

Dzisiejszy świat to sieć naczyń połączonych. Oddziałują na siebie systemy polityczne, gospodarcze, logistyczne, energetyczne, informatyczne. Te oddziaływania powodują, że świat zachowuje się jak domino. Upadek lub zakłócenia w jednym systemie powodują zaburzenia i negatywne skutki w kolejnych obszarach na całej planecie. Coś co do tej pory było elastyczne i niezawodne, w obliczu nowej rzeczywistości okazało się kruche. Krucha rzeczywistość wymaga budowania odporności w przedsiębiorstwach i gospodarce.

Życie w kruchym świecie oznacza bycie stale niespokojnym. Ilość bodźców jaką dostajemy (z mediów, biznesu,..), każdego dnia przerasta nasze możliwości przetwarzania. Wszystkie ramy, które do tej pory stanowiły oparcie przestały być pewne (np. umowy, sieci logistyczne,…). To doprowadziło do niepokoju i zmusiło do bycia stale czujnym. A taka czujność 24/7 jest z kolei wyczerpująca, bo oczekiwanie na kolejne trudności prowadzi do poczucia bezradności i bierności. W rezultacie ludzie unikają niepewności i są sfrustrowani z powodu utraconych szans. Zatem czego potrzebujemy? Potrzebujemy empatii, uważności i patrzenia na szeroki kontekst podczas podejmowania decyzji. Potrzebujemy metod pracy, które pozwalają nam szybko wykorzystywać nadarzające się szanse, elastycznych procesów i możliwości szybkiego wypróbowania rozwiązań, czyli zwinności biznesu.

Do tej pory kierowaliśmy się logiką łańcuchów przyczynowo-skutkowych, które przestały do siebie pasować. Często widoczne skutki mają głęboko zakorzenione przyczyny lub ujawnią się one z dużym opóźnieniem. Wprowadzane zmiany przynoszą skutki po długim czasie. Trudno jest planować duże projekty i zmiany, ponieważ tak duży wysiłek może się nie udać. Zatem w tak nieliniowym świecie musimy zawsze brać pod uwagę kontekst w jakim podejmujemy decyzje oraz stosować metody adaptacyjne, które pomagają wyciągać wnioski i wprowadzać korekty w działaniu.

Ponieważ zdarzenia są nieliniowe, a skutki trudno powiązać z jedną bezpośrednią przyczyną i doszukać się jednoznacznej logiki to stają się niezrozumiałe. Brakuje uporządkowanych i łatwych do zrozumienia schematów, a nasza zdolność zrozumienia świata pozostaje podobna. W rezultacie pojawia się depresja, nerwice lękowe, wzrost wskaźników samobójstw, alkoholizm, skłonność do popadania w pesymizm. I do życia w takim świecie powinniśmy się przygotować. Możemy się spodziewać, że rozwój nowych technologii pozwoli nam zrozumieć wiele rzeczy. Ale, żeby tak się stało potrzebujemy nowych ram, na których firmy będą opierać swoje działania. Te ramy zapewnią powtarzalność procesu zarządzania i dadzą pracownikom pewną stabilność, mimo wykonywania różnych zadań. Do takich ram z pewnością należy zwinność organizacji.

Jak stworzyć system zarządzania zmiennością?

Pracownicy oczekują stabilności i mniejszego obciążenia poznawczego, a praca w ciągłej zmianie na pewno temu nie sprzyja. W świecie VUCA i BANI jedyne co jest pewne to zmiana. Skoro środowisko zmusza przedsiębiorstwa do pracy w ciągłej zmianie to istnieje potrzeba oswojenia tej zmiany. Zamiast zarządzać ciągłą zmianą stwórz system zarządzania, który tworzy ramy dla zmian i pozwala organizacji dostosować się do otoczenia (organizacja Agile). System ten obejmuje strategię, jej wdrożenie, kulturę organizacyjną, dostarczanie wartości, zwinne zespoły, pomiar postępów. Wszystkie te elementy tworzą Agile Management System – AMS®. Dowiedz się jak w 5 krokach stworzyć taki system:

1. Strategia – czyli rób właściwe rzeczy. Mów o celach i oczekiwanych rezultatach, a nie zadaniach. Próbuj nowe modele biznesowe w ramach portfela modeli biznesowych. Finansuj portfele strumieni i unikaj podatku na innowacje. Korzystaj z nowych form finansowania (venture, crowdsourcing,…)

2. Zbuduj kulturę organizacyjną, która wspiera strategię. Postaw na talenty. Zbuduj kompetencje przywódcze. Zadaniem kultury organizacyjnej jest wspieranie zmian strategicznych, angażowanie pracowników, zwiększanie efektywności, elastyczności i innowacyjności.

3. Ponieważ hierarchia nie tworzy wartości dla klientów i udziałowców dlatego, żeby zbudować model operacyjny powinieneś odejść od podejścia opartego na hierarchii i funkcjach organizacji. Podstawą budowy efektywnego i szybkiego modelu operacyjnego jest model biznesowy i doświadczenie klienta. Te modele wskazują w jaki sposób firma tworzy wartość i na niej zarabia oraz w jaki sposób „przepycha” klientów do kolejnej fazy sprzedaży. Powinieneś również opracować model wdrażania strategii oraz rozwoju produktów. Żeby tworzyć i dostarczać wartość do klientów organizacja musi zbudować niezbędne zdolności biznesowe (ludzie, procesy, aplikacje). Najwięcej inwestuj w zdolności konkurencyjne. Zsynchronizuj cykle w organizacji, żeby dowozić zmiany na czas. Wprowadź schemat spotkań jako rytuały organizacji.

4. Wdrażaj architekturę opartą o usługi, zespoły zwinne i interfejsy między zespołami. Projektowany model operacyjny tworzy zdolności, a żeby można było go skalować powinien być projektowany w podejściu usługowym (Service Driven Approach). Tak zaprojektowany model trzeba jeszcze wdrożyć, więc będziesz potrzebował modelu wdrożenia opracowanej architektury (dostarczający zdolności i usługi). W klasycznym podejściu projektuje się portfel, programy i projekty, które „przepychają” zmiany przez silosy. Jednak takie podejście nie tylko, że nie jest elastyczne, ale również nie przyśpiesza wdrażania zmian. W podejściu zwinnym organizuje się portfele wokół strumieni dostarczania wartości, żeby połączyć zmiany z efektami. Zmiany dostarcza się do etapów strumienia dostarczania wartości, przez utworzenie strumieni rozwojowych (które rozwijają produkty/usługi, jak również wdrażają zdolności biznesowe) lub stosowanie zespołów DevOps, czyli połączenie pracowników z operacji oraz rozwoju. Zdolności konkurencyjne dostarczają innowacyjne zespoły. Dodatkowo warto połączyć tworzenie architektury z jej wdrożeniem stosując np. LeanEA, żeby szybciej wdrażać zmiany i je korygować na podstawie informacji zwrotnej. Wrażanie zmian jest również połączone ze stosowaniem wymagań Agile, żeby szybciej przekazywać zadania od poziomu decydentów do pracowników, szybciej próbować i korygować. 

5. Wdrażaj strategię stosując OKRy (Objectives and Key Results). Mierz portfel strumieni wartości i rozdzielaj budżet na poszczególne etapy strumienia operacyjnego i strumienie rozwojowe. Trudno mierzyć coś o czym nie wie świat. Testuj inicjatywy. Używaj kombinacji wskaźników ekonomicznych i nieekonomicznych (np. nie zarobimy, ale się nauczymy się).

Podstawowe składowe Agile Management System przedstawiono na poniższym rysunku.

Zadania liderów

Kultura każdej organizacji ma dwa cele: adaptację do otoczenia oraz integrację wewnętrzną. Od umiejętności połączenia tych dwóch celów zależy efektywność realizacji strategii przedsiębiorstwa.  Kultura tworzy ścieżkę napędową dla strategii, która jest ścieżką przewodnią.

Badania MIT Leadership Center potwierdzają, że najlepiej przygotowani do działania w świecie VUCA i BANI są przywódcy, którzy:

1. Inspirują swoje organizacje do rozwiązywania dużych problemów świata/klientów i w kreatywny sposób odkrywają potrzeby. Tacy liderzy tworzą strategię w oparciu o Design Thinking lub Service Design Thinking i metodę 4 soczewek. To ciekawość klientów, technologii, nowych modeli biznesowych umożliwia odczytanie zmieniającego się krajobrazu, w jakim znalazła się firma. To jedna z cech menadżera działającego w świecie VUCA. Taką ciekawość miał np. CEO Microsoft Satya Nadella, który starał się zrozumieć problemy ludzi i potencjalne ścieżki do sukcesu. Efektem projektowania strategii jest portfel modeli biznesowych (odpowiadających różnym etapom rozwoju rynku). Wybrane w portfelu modele biznesowe cechują w miarę podobne zdolności biznesowe (ludzie, procesy, technologie). Żeby uzyskać szybkość implementacji nowych/zmienionych modeli biznesowych musisz wykorzystać system, o którym pisałem. W celu szybkiego przekazania strategii do realizacji warto posłużyć się architekturą wymagań Agile i zdefiniować epiki (czyli hipotezy), które są szybko weryfikowane przez pracowników w kontakcie z klientem. Do szybkiego wdrożenie epików potrzebujemy systemu Agile w całej organizacji, np. SAFe.
Żeby zmotywować pracowników powinieneś nadać sens ich pracy. W zmieniającym się środowisku, gdy nie mamy wielu ram, tworzenie sensu jest ważniejsze niż kiedykolwiek. Tworzenie sensu odnosi się do procesu tworzenia znaczenia z otaczającego nas bałaganu. Taką mapą jest ścieżka przewodnia – czyli strategia/wizja. Eksperymentujemy z nowymi rozwiązaniami, aby dowiedzieć się, jak reaguje system (firma i otoczenie). Eksperyment rozpoczyna postawienie hipotezy o której już pisałem.

2. Tworzą elastyczne zespoły, które efektywnie współpracują z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Badania pokazują, że efektywność zespołu zależy od szeregu czynników jak: różnorodność grupy (status, role, osobowość), zdolność do wytworzenia umysłu zbiorowego, styl przywództwa.  Wg Matthew Skeltonam zespół jest najmniejszą jednostką, która tworzy wartość w przedsiębiorstwie i dlatego pracy nie powinno się przydzielać pracownikom, ale zespołom. Przetrwanie grupy zależy od stopnia, w jakim osiąga ona swój cel, w związku z czym zadaniem przywództwa jest wsparcie zespołu w osiąganiu celów. W zmiennym środowisku cele i zadania, które ma realizować zespół będą ulegały zmianie. Drogą do adaptacji zespołu do zmiennych warunków jest stosowanie technik Agile, adekwatnie do zadań, które zespoły mają do wykonania. W takich zespołach zmieniają się role, przywództwo jak i relacje między pracownikami.
Pamiętaj również, że ważnym źródłem pozytywnej samooceny dla pracowników jest przynależność do cenionych grup społecznych, czyli identyfikacja grupowa. Wpływa na nią szereg czynników jak: spójność, jednorodność/różnorodność, tożsamość społeczna, efekt faworyzowania grupy własnej, rywalizacja międzygrupowa, efekt myślenia grupowego, wytworzenie umysłu zbiorowego. Utrzymanie pozytywnej identyfikacji grupowej jest wyzwaniem dla menadżerów na którym powinni się skoncentrować, żeby  wyeliminować dysfunkcje i tworzyć efektywne zespoły. Odpowiednie przywództwo w zespołach o wysokiej różnorodności zapewni wysoką efektywność, natomiast w zespołach o niskiej różnorodności średnią efektywność. Natomiast nieodpowiednie przywództwo niezależnie od zespołu przynosi niską efektywność, konformizm, konflikty i rozpad zespołu. Żeby tworzyć i zarządzać zespołami o wysokiej efektywności potrzebujesz wysokich kompetencji.
Dowiedz się jaki możesz wykonać pierwszy krok do poprawy zespołu.

3. Wprowadzają adaptacyjnych liderów na wszystkich poziomach zarządzania. Ten nowy model przywództwa oznacza oddzielenie władzy od formalnych stanowisk i narzucenie wszystkim strategicznego sposobu myślenia (napędzanego przez ścieżkę napędową i przewodnią). Oznacza to rozdzielenie facylitacji procesu od merytoryki i władzy, ustalanie ram w postaci architektury (przedsiębiorstwa, rozwiązania, programu, produktu). Oznacza to również struktury i zasoby just-in-time oraz wykorzystanie zbiorowej inteligencji. Zwinne organizacje spłaszczają swoje struktury, organizują pracę wokół tworzenia i dostarczania wartości. Jednocześnie muszą szybko zmieniać dostarczać zmiany strategiczne. Takie wymagania dla systemu zarządzania wymagają adaptacyjnych liderów na poziomie zarządu odpowiadającego za strategię, liderów odpowiadających za rozwiązania i produkty jak również liderów na poziomie zespołów. Zadaniem liderów jest projektowanie organizacji (architektura), tworzenie innowacji (przedsiębiorczość) oraz integracja różnych inicjatyw. Jest to szczególnie widocznie w SCRUM, gdzie mamy osobę odpowiedzialną za proces, za dostarczaną wartość i zespół decydujący w jaki sposób tą wartość wytworzy. Takie podejście zmniejsza złożoność poznawczą i pozwala skoncentrować się na jak najlepszym pełnieniu swojej roli. A role pełnione w organizacji powinny być spójne z rolami w jakie każdy z nas w naturalny sposób wchodzi. To jedna z tajemnic każdej transformacji.

4. Stosują przywództwo oparte na wyzwaniach. Zamiast mówić „jestem świetny, podążaj za mną” – łącz ludzi wokół wielkich wyzwań, dziel się informacjami, nie obwiniaj innych, zostaw ego za drzwiami. Upewnij się, że wszyscy dokładnie wiedzą, dokąd zmierzasz i jakie są aktualne priorytety, a następnie pozwól zespołom wziąć odpowiedzialność za to, jak się tam dostać. Żeby stosować takie przywództwo potrzebujesz wg Coyle: zbudować bezpieczeństwo (w jaki sposób są tworzone więzi przynależności i tożsamości), dzielić się obawami (podziel się ryzykiem, co wpływa na współpracę opartą na zaufaniu), ustal purpose (w jaki sposób narracje tworzą cele i wartości). Nowoczesne przywództwo stawia właśnie na purpous, czyli przewodzenie przez cel i powód. Dzięki takiemu przywództwu grupa ludzi skutecznie współpracuje w celu osiągnięcia wspólnego celu i realizacji powodu, dla którego to robi. Skuteczność tego przywództwa potwierdzają badania Deloitte Global Services z 2011 r.

5. Dają liderom i zespołom autonomię oraz tworzą bariery, które zabezpieczają autonomię przed chaosem. Zanim zaprojektujesz model operacyjny powinieneś określić zasady architektury, które opisują jak będziesz zarządzał firmą. Zasady architektury to reguły i wytyczne specyficzne dla architektury przedsiębiorstwa. Zasady dotyczą biznesu, informacji, aplikacji i technologii (więcej o zasadach napiszę w innym poście). Zasady stanowią ramy. Gdy pracownicy nie mają ram nie potrafią dobrze funkcjonować. Nawet w demokracji są zasady. Gdy są odrzucane – przechodzimy w anarchię, stajemy się agresywni lub lękliwi, gdyż brakuje ram. Autonomia polega na tym żeby zrozumieć na czym polega wolność oraz ramy.  Nie polega na tym, że można robić wszystko co się chce, ale że postępuje się zgodnie z zasadami, które się przyjmuje. Wiedza o autonomii zespołów to nic nowego. Pisano pierwszy raz na ten temat w artykule „The new produkt development game” w 1993 r., więc każdy powinien to wiedzieć.

Podsumowanie

Wygląda na to, że rzeczywistość VUCA i BANI nie skończy się w najbliższej przyszłości. Firmy będą musiały nadążać za rosnącą prędkością zmian w środowisku biznesowym. Efektem działania w takich warunkach będzie wydłużanie czasu podejmowania decyzji, zwiększanie ryzyka, konieczność wprowadzania ciągłych zmian. Zatem przedsiębiorstwa powinny nauczyć się funkcjonować w warunkach VUCA i BANI. Od 1993 roku są prowadzone badania i rozwijane koncepcje, jak można zarządzać rozwojem w warunkach dużej zmienności. Wiele firm nauczyło się już działać w takich warunkach. Remedium na VUCA i BANI jest koncentracja na rozwiązywaniu dużych problemów świata/klientów, stworzenie zwinnego systemu zarządzania (Agile Management System – AMS®) pozwalającego organizacji dostosować się do otoczenia, elastyczne zespoły, adaptacyjni liderzy, zwinne procesy na wszystkich poziomach organizacji, przywództwo oparte na wyzwaniach, autonomia ograniczona ramami.

Które z tych koncepcji wdraża już Twoja firma?

Sympatyk transformacji cyfrowej, wielbiciel minimalizmu, prostoty, umiejętnej komunikacji. Zarabia na życie cyfryzowaniem przedsiębiorstw. Niewolnik interdyscyplinarnego rozwoju. Wierzy, że można wygrywać dzięki większej wiedzy, świadomości siebie i biznesu oraz elastyczności. Niepoprawny optymista. Przyjaciel świata, ludzi i nauki. Inspirowany przez doświadczenia, wyjątkowych ludzi i podróże.