A może zadziałać na niższym poziomie i zgodnie z tym co mówi Peter Drucker stworzyć kulturę, która zjada strategię na śniadanie. Ale co to w praktyce oznacza? Komponent kulturowy to podstawowe założenia towarzyszące liderom, wartości wspierające realizację misji, normy i przekonania, które kształtują zachowanie członków organizacji. Badanie Harvard Business School pokazują, że kultura ma znaczący wpływ na długoterminowe wyniki organizacji. Organizacje o silnej kulturze zorientowanej na wyniki odnotowały znacznie lepszy wzrost finansowy. Badanie Corporate Leadership Council wykazało, że cechy kulturowe, takie jak podejmowanie ryzyka, komunikacja wewnętrzna i elastyczność, są jednymi z najważniejszych czynników wpływających na wyniki. Okazuje się, że kultura jest bardziej istotna niż może się wydawać. Adkins i Caldwell stwierdzili w badaniach, że satysfakcja z pracy była pozytywnie związana ze stopniem, w jakim pracownicy pasowali zarówno do kultury, jak i subkultury, w której pracowali. Postrzegane niedopasowanie kultury organizacji i tego, jaka powinna być kultura według pracowników, jest związane z szeregiem negatywnych konsekwencji, w tym niższym zadowoleniem z pracy, stresem i większą rotacją i wszelkimi konsekwencjami z tym związanymi.

Ale jak to zrobić, żeby kultura była efektywna? Żeby powstała kultura musi istnieć wzorzec założeń, który jest wyznawany przez grupę w celu rozwiązywania problemów związanych z adaptacją zewnętrzną i wewnętrzną integracją. Wzorce te powstają i ewaluują w trakcie rozwiązywania problemów przez firmę, które napotyka. Prześledźmy powstawanie kultury na przykładzie problemu w dostarczeniu projektu do klienta. Klient jest nie zadowolony, istnieje cała lista zgłoszonych rozbieżności, zaczyna się opóźnienie w dostarczaniu projektu. Lider projektu przedstawił propozycję zebrania wszystkich zadań do wykonania weryfikacji ich zgodności z wymaganiami, nadania im priorytetów i zrobienia planu na cały czas trwania projektu i przekonał do tego grupę. Następnie grupa zaczęła pracować zgodnie z tym planem. Zrodziło się przekonanie, że taka metoda postępowania jest słuszna. Początkowo pracownicy postrzegają taką propozycję jako przekonanie i wartości wyznawane przez lidera. Jeśli w przeszłości zaistniała już taka sytuacja i została pozytywnie rozwiązana za pomocą zaproponowanej metody to jest już wzorcem zachowań, założeniem jak należy rozwiązywać takie problemy. Jeśli sytuacja jest rozwiązywana w ten sposób po raz pierwszy, to zostaje ona poddana weryfikacji w praktyce i jeśli zadziała stanie się nowym wzorcem. Opisuję przypadek z życia. Ratowałem już nie jeden taki projekt. W opisywanym projekcie okazało się, że wspomniana propozycja pracy na dużej liście rzeczy do zrobienia nie była użyteczna. Po pierwsze przytłoczyła pracowników ilością problemów, po drugie jej wykonanie zajęłoby kilka miesięcy, a klient był niezadowolony już dziś. Po trzecie klient w ten sam sposób postrzegał sytuację – dostawca nie poradził sobie z dużą liczbą zgłoszonych problemów i nie ma szans na oddanie projektu w terminie. Budżet już został przepalony, a wszystkie strony zmęczone. Projekt był już naprawiany w opisywany sposób, ale pozytywnych efektów nie było widać. Wytłumaczenie jakie znaleziono było genialne – klient nie wie czego chce. Zatem metoda ponownego rozpisania całego projektu była nieskuteczna. Problemem w moim przekonaniu było przekonanie co do tego co jest celem projektu i jaką to ma wartość dla klienta oraz rozwiązywanie złożonego problemu klienta niewłaściwą metodą. Ponieważ trzeba było dostosować się do sytuacji to zastosowałem metodę adaptacyjną. Ustaliłem z klientem jaką wartość dla niego ma przynieść ten projekt i w jaki sposób możemy ją dostarczyć w tej sytuacji. Okazało się, że większość zgłoszonych problemów nie była powiązana z oczekiwanymi efektami, a problem tkwił w jednym wąskim gardle i po jego usunięciu pozostałe problemy przestały być istotne i można było zakończyć projekt realizując tylko 5 wymagań. Rozwiązanie problemu w opisany sposób stało się później przekonaniem, że metody adaptacyjne w zarządzaniu projektami są skuteczne dla tak skomplikowanych projektów, jakie prowadziła ta firma. To przekonanie zostało obudowane zestawem wartości takich jak efektywność, elastyczność, itp.
Innym przykładem efektów, które przynoszą zmiany kulturowe jest wyzwanie w firmie, której kultury pracownicy nie akceptowali. Wyrazili to 60% rotacją w trakcie kilku miesięcy. W zasadzie firma straciła większość doświadczonej kadry, która była w stanie prowadzić projekty. Trudno w takich warunkach odbudować zespół w krótkim czasie, który był tworzony przez lata. W proces zmiany kultury zaangażowałem cały zespół, który postanowił zmianę kulturową oprzeć na 3 filarach. Po pierwsze zdefiniować nową kulturę – innowacyjną w której celem jest tworzenie unikalnej wartości dla klientów. Zdefiniowaliśmy system wartości oraz zasady. Po drugie postanowiliśmy realizować projekty metodą adaptacyjną (konkretnie SCRUM), żeby nowi pracownicy mogli się uczyć od nielicznych doświadczonych i mieć możliwość szybkiego reagowania na zmiany i problemy. Zaproponowaliśmy klientom taki sposób pracy, żeby poprawić ich doświadczenie. Oczywiście nie byli na to gotowi, a raczej byli dość nieufni, bo nigdy nie pracowali w takiej metodzie z dostawcą oprogramowania. Obiecałem im, że jak im nie będzie się podobało lub nie odczują lepszej jakości i efektywności to w każdej chwili mogą zrezygnować. Poprosiłem o danie szansy na wykazanie się przez jeden miesiąc. Trzecim filarem było zatrudnianie nowych pracowników opowiadając im w jaki sposób pracujemy i słuchając uważnie co im się podobało w poprzednich miejscach pracy, a co nie, żeby potwierdzić, czy wpasują się do nowej kultury. Zastosowałem tu narzędzie oceny 10 komponentów kultury i porównałem je z oczekiwaniami nowo zatrudnianych pracowników, zwracając uwagę na najważniejsze czynniki (bo np. dla osób, które nie pracują z klientem sposób nawiązywania z nim relacji jest mniej istotny w trakcie zatrudnienia). Pracownicy Ci, żeby przyspieszyć ich proces uczenia pracowali w zespołach SCRUM z pracownikami, którzy zostali firmie i mieli już jakieś doświadczenie. W efekcie udało się zyskać zaufanie klientów, którzy w ciągu zaledwie 4 miesięcy byli na tyle zadowoleni z obsługi, że obroty firmy zwiększyły się trwale o 40%, a rotacja spadła do 0 w okresie 2 letnim.

Przekonania i wartości oraz uczenie się grupowe ostatecznie odzwierciedla czyjeś oryginalne przekonania i wartości, lub poczucie tego, co powinno być, w odróżnieniu od tego, co jest. Zatem efektywność na poziomie kultury polega na zmierzeniu się z przekonaniami poszczególnych osób, zwłaszcza na poziomie zarządczym. To jak te przekonania są przekute na sposób współpracy zależy od umiejętności budowania relacji przez liderów. W zależności od tego czy są to relacje władzy, ról czy osobiste w inny sposób będzie kształtowana komunikacja, elastyczność, metody pracy. Drugim wymiarem efektywności jest sposób zmian tych przekonań przez organizację, czyli uczenie grupowe. Jeśli firma posiada wdrożone procesy efektywnego uczenia grupowego to nawet jak dzisiaj jej działanie nie jest optymalne, to jest w stanie w adaptacyjny sposób wypracować lepsze przekonania i system wartości wspierający realizację celów. Niezbędnym elementem kulturowym, potrzebnym w procesie uczenia jest informacja zwrotna. W systemach autokratycznych takie procesy uczenia nie istnieją, a przekonania i wartości są emanacją przekonań i wartości lidera. Badania prof. Nęcka pokazują, że zdolność do wprowadzania innowacji wiąże się z wielkością zbiorowego umysłu, a efektywność zależy od tego, czy normy są w stanie zachęcić ludzi do tworzenia, współdzielenia i łączenia nowatorskich pomysłów i praktyk. A tego wszystkiego brakuje w systemach autokratycznych. 

Ostatnim elementem kształtowania efektywności na poziomie kultury jest zastosowanie odpowiedniej kultury (klanowa, innowacyjna, rynkowa, hierarchiczna) w zależności od tego jakie atrybuty kultury są potrzebne do osiągnięcia sukcesu w realizacji strategii (koncentracja na kliencie vs. koncentracja na wnętrzu organizacji, elastyczność vs. hierarchia i kontrola). Żeby zmaksymalizować efekt wpływu kultury proponuję zatrudniać pracowników, którzy utożsamiają się z tą kulturą. Żeby to zrobić, musisz po pierwsze wiedzieć jaka kultura będzie dla Twojej firmy wspierająca, a po drugie musisz wiedzieć o co pytać kandydatów do pracy. Adkins i Caldwell dowiedli w badaniach, że satysfakcja z pracy i efektywność była pozytywnie związana ze stopniem, w jakim pracownicy pasowali zarówno do kultury, jak i subkultury, w której pracowali.

Już chyba czujesz, że kultura to element, który jest najtrudniej zmienić, a z drugiej strony efekty są najbardziej spektakularne i długotrwałe. Gdy jeszcze na dodatek zostaną wprowadzone mechanizmy uczenia grupowego, to zmiana będzie permanentna, a organizacja będzie się skutecznie dostosowywać do realiów funkcjonowania przez integrację wewnętrzną i adaptację zewnętrzną. Oczywiście tak się stanie, gdy strategia będzie wspierana przez wartości takie jak efektywność.