Jakich kompetencji potrzebuje Twój zespół?
Podsumowanie:
Dlaczego jedne zespoły efektywnie realizują swoje zadania, a inne mają z tym problemy? Czy każdy zespół powinien mieć podobne profile kompetencji? Jakie profile najlepiej sprawdzają się w zespołach tworzących innowacje, a jakie w zespołach wsparcia? Dowiedz się jak zaprojektować kompetencje, żeby zespół działał bardziej efektywnie.
„I zaprojektowaliśmy to wszystko pod komputer Mac” – powiedział Steve Jobs w przemówieniu na Uniwersytecie Stanforda w 2005 roku, opisując komputer, który jako jeden z pierwszych połączył technologię z dopracowaną estetyką.
Jobs mógł stworzyć tak innowacyjny produkt, ponieważ – podobnie jak wielu wielkich innowatorów – nie był wąskim specjalistą. Łączył różne dziedziny, m.in. inżynierię komputerową i wzornictwo. Ten przykład pokazuje, jak duże znaczenie w projektach innowacyjnych ma odpowiednia kombinacja kompetencji w zespole.
Jednak w firmach działają nie tylko zespoły innowacyjne. Są również zespoły operacyjne, projektowe czy analityczne, które wymagają innych profili kompetencyjnych.
Żyjemy w świecie VUCA – zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym. W odpowiedzi organizacje stają się bardziej zwinne, co zmienia sposób pracy, role w zespołach oraz kompetencje potrzebne pracownikom.
Potwierdzają to badania McKinsey z 2020 roku, w których 80% liderów biznesu wskazało budowanie zdolności biznesowych jako kluczowe dla rozwoju firm (w porównaniu z 59% przed pandemią). Zdolności te obejmują ludzi, procesy i technologie – a kompetencje są ich kluczowym elementem.
Dlatego warto przyjrzeć się, jakie profile kompetencji występują w organizacjach i w jakich sytuacjach sprawdzają się najlepiej.
Kompetencje w kształcie litery I
„Jestem bardzo dobry w jednej specjalności”
Pracownicy o kompetencjach w kształcie litery I to specjaliści posiadający bardzo głęboką wiedzę w jednej dziedzinie. Ich profil kompetencyjny przypomina literę „I” – wąski, ale bardzo głęboki zakres specjalizacji.
Takie osoby koncentrują się głównie na swojej dziedzinie i zwykle mają ograniczoną wiedzę o innych obszarach. Najczęściej preferują pracę w ramach jednego typu zadań i jasno określonej roli eksperckiej.
Morten T. Hansen, współautor książki Great by Choice, opisuje osoby o kompetencjach w kształcie litery I jako „samotne gwiazdy” – specjalistów, którzy bardzo dobrze wykonują swoją pracę, ale rzadko współpracują z innymi obszarami organizacji. W porównaniu z profilami kompetencyjnymi w kształcie T lub X, brakuje im szerszego spojrzenia oraz zdolności do efektywnej współpracy między zespołami.
Mimo tych ograniczeń eksperci o wąskiej specjalizacji są często bardzo poszukiwani na rynku pracy. Przykładem mogą być specjaliści tacy jak: graficy 3D, projektanci technologii druku 3D, administratorzy chmury czy analitycy danych.
W organizacjach pracujących w modelu kaskadowym (waterfall) takie osoby często funkcjonują w zespołach funkcjonalnych, gdzie każdy odpowiada za swój fragment procesu. Prowadzi to do powstawania zależności między zespołami, a pracownicy skupiają się wyłącznie na własnych zadaniach. W takich środowiskach często można usłyszeć zdanie: „To nie jest mój zakres obowiązków”.
Budowanie zespołów składających się wyłącznie ze specjalistów o wąskiej specjalizacji może prowadzić do powstawania wąskich gardeł oraz przekazywania pracy między zespołami, chyba że cały proces rozpoczyna się i kończy w jednym zespole.
Kompetencje w kształcie litery T
„Potrafię robić wiele rzeczy, ale w jednej jestem ekspertem”
Osoby o kompetencjach w kształcie litery T łączą głęboką specjalizację w jednej dziedzinie z ogólną wiedzą z innych obszarów. Pionowa część litery T oznacza ekspercką wiedzę w konkretnej specjalności, natomiast pozioma część symbolizuje szersze rozumienie innych dyscyplin.
Termin „osoba w kształcie litery T” spopularyzował Tim Brown, dyrektor firmy projektowej IDEO. W IDEO zwracano uwagę nie tylko na głębię specjalistycznej wiedzy, ale także na zdolność pracowników do współpracy z ekspertami z innych dziedzin.
Podobnym podejściem kierował się wcześniej Thomas Edison, który oczekiwał od współpracowników szerokiego spojrzenia na problemy techniczne i biznesowe. Uważał, że ludzie powinni rozumieć różne obszary wiedzy, niezależnie od swojej specjalizacji.
Kompetencje w kształcie litery T szczególnie dobrze sprawdzają się w organizacjach pracujących w modelu Agile. Członkowie zespołów – np. DevOps czy Scrum – mają zwykle swoją specjalizację, ale w razie potrzeby wspierają inne obszary pracy zespołu. Programista może pomóc w testach, doprecyzować kryteria akceptacji historyjek użytkownika czy wdrożyć rozwiązanie u klienta.
Takie podejście ogranicza powstawanie wąskich gardeł i sprzyja większej odpowiedzialności zespołu za cały proces dostarczania wartości.
Na przykład Test Engineer pracujący w zespole DevOps posiada jedną główną specjalizację – testowanie – ale jednocześnie rozumie proces wytwarzania oprogramowania, automatyzację testów czy proces wdrożeń. Dzięki temu może efektywnie współpracować z programistami, administratorami i analitykami.
Kompetencje w kształcie litery T mogą z czasem rozwijać się w kierunku profili π (Pi) lub M. Pojęcie to zostało opisane m.in. przez Ashley Friedleina, współzałożyciela Econsultancy. Osoby o takim profilu posiadają szeroką wiedzę ogólną oraz głębokie kompetencje w kilku specjalizacjach, co zwiększa elastyczność zespołów i organizacji.
Warto jednak pamiętać, że rozwój głębokiej ekspertyzy w wielu dziedzinach jest coraz trudniejszy. Tempo zmian technologicznych sprawia, że nawet utrzymanie aktualnej wiedzy w jednej specjalizacji wymaga ciągłego uczenia się.
Kompetencje w kształcie litery E
„Od pomysłu do wykonania”
Kompetencje w kształcie litery E opisują profil specjalisty, który potrafi nie tylko generować pomysły, ale także skutecznie je realizować. Model ten łączy cztery kluczowe elementy: wiedzę, doświadczenie, eksplorację i wykonanie. Koncepcja ta została po raz pierwszy opisana przez DaVanzo w 2010 roku.
- Pionowa kreska litery E oznacza głęboką wiedzę specjalistyczną w kilku obszarach, która pozwala wnieść realny wkład do pracy zespołu. Podobnie jak w modelu kompetencji w kształcie litery T, wiedza ta może pochodzić z różnych dziedzin.
- Pierwsza pozioma kreska symbolizuje doświadczenie – osoby o takim profilu zdobywają praktykę w wielu obszarach i potrafią wykorzystywać ją w nowych sytuacjach.
- Druga kreska oznacza wykonanie, czyli zdolność do doprowadzania pomysłów do realnych rezultatów. To osoby, które nie tylko proponują rozwiązania, ale potrafią je wdrożyć w praktyce.
- Ostatnia kreska reprezentuje eksplorację – ciekawość i ciągłe poszukiwanie nowych rozwiązań. Eksploracja jest silnie związana z tzw. ilorazem ciekawości (CQ – Curiosity Quotient), który coraz częściej uznawany jest za równie ważny jak inteligencja (IQ) czy inteligencja emocjonalna (EQ).
W dzisiejszym świecie, w którym zmiany zachodzą bardzo szybko, zdolność do uczenia się i eksplorowania nowych rozwiązań staje się kluczową kompetencją. W praktyce organizacje coraz częściej potrzebują ludzi, którzy potrafią połączyć pomysłowość z umiejętnością realizacji. Wielu specjalistów potrafi generować dobre pomysły, ale prawdziwa wartość powstaje dopiero wtedy, gdy ktoś potrafi je skutecznie wdrożyć.
Dlatego zespoły złożone z takich specjalistów mają bardzo duży potencjał – potrafią zarówno tworzyć nowe rozwiązania, jak i szybko przekuwać je w realne rezultaty.
Kompetencje w kształcie litery X
„Inspiruję i pomagam osiągać cele”
Osoby o kompetencjach w kształcie litery X można nazwać organizacyjnymi „jednorożcami”. Heather McGowan opisuje je jako specjalistów, którzy łączą interdyscyplinarną wiedzę z podejściem partycypacyjnym i silnym skupieniem na wspólnym celu.
Osoby o takim profilu charakteryzują się wysokim poziomem samoświadomości, zdolnością adaptacji oraz gotowością do ciągłego rozwoju. Ich kompetencje wykraczają poza wiedzę specjalistyczną – obejmują także umiejętności społeczne oparte na empatii, współpracy i poczuciu celu. Specjaliści w kształcie litery X potrafią łączyć różne dziedziny wiedzy, a jednocześnie stale się uczą i dostosowują do zmieniającego się otoczenia. Oprócz głębokiej wiedzy w swojej specjalizacji posiadają także silne kompetencje przywódcze i dużą wiarygodność w zespole.
W praktyce takie osoby często pełnią rolę liderów lub katalizatorów współpracy. Jeśli zespół pracuje nad trudnym problemem, ale nie osiąga oczekiwanych rezultatów, może to oznaczać brak osoby, która potrafi zintegrować wysiłki wszystkich członków zespołu i ukierunkować je na wspólny cel.
Właśnie taką rolę pełni osoba o kompetencjach w kształcie litery X – inspiruje, łączy różne perspektywy i pomaga zespołowi doprowadzić pomysły do realnych rezultatów.
Porównanie profili kompetencji pracowników
Nie istnieje jeden idealny model kompetencji. W zależności od charakteru pracy organizacje potrzebują zarówno wąskich ekspertów, jak i osób potrafiących łączyć różne dziedziny wiedzy. Poniższe zestawienie pokazuje, czym różnią się najczęściej spotykane profile kompetencji w nowoczesnych zespołach.
Profil
Charakterystyka
Największa wartość
Ryzyko
Gdzie sprawdzi się najlepiej
I
głęboka specjalizacja w jednej dziedzinie
bardzo wysoka jakość ekspercka
silosy i wąskie gardła
role eksperckie
T
jedna specjalizacja + rozumienie innych obszarów
współpraca między zespołami
powierzchowna wiedza w innych dziedzinach
zespoły Agile, DevOps
π/M
kilka specjalizacji
elastyczność i innowacyjność
trudne do rozwinięcia
R&D, rozwój produktów
E
wiedza + doświadczenie + eksploracja + wykonanie
zdolność wdrażania pomysłów
rzadki profil
zespoły innowacyjne
X
wiedza interdyscyplinarna + przywództwo
integracja zespołu
trudny do znalezienia
liderzy transformacji
Case – ewolucja kompetencji w zespole IT
Przygotowałem dla Ciebie case na bazie mojego doświadczenia, pokazujący jak ewoluował zespół pod wpływem problemów z którymi się mierzył. Mój przykład dotyczy branży technologicznej, która rozwija się bardzo dynamicznie, dlatego organizacje nieustannie poszukują bardziej efektywnych sposobów pracy. Dobrym przykładem pokazującym wpływ profili kompetencyjnych na efektywność zespołów jest sposób organizacji pracy w zespołach tworzących oprogramowanie.
Na pierwszym rysunku przedstawiono strukturę silosową, w której pracują zespoły specjalistów o kompetencjach w kształcie litery I – programiści, testerzy, specjaliści infrastruktury czy wsparcia. Każdy zespół odpowiada za swój fragment pracy, dlatego zadania muszą przechodzić przez kolejne zespoły. W praktyce oznacza to często „przepychanie” pracy między silosami.
Gdy w jednym zespole pojawia się większe obciążenie pracą, powstają kolejki i opóźnienia, podczas gdy w innych zespołach pracownicy mogą czekać na zadania. Dodatkowym problemem jest ograniczona komunikacja między zespołami.
Drugim etapem ewolucji jest wprowadzenie zespołów DevOps, które łączą specjalistów z różnych obszarów – programistów, testerów, specjalistów infrastruktury i wsparcia. Dzięki temu większość pracy może być realizowana w jednym zespole, co znacząco poprawia komunikację i skraca czas realizacji zadań. Jednak jeśli pracownicy nadal posiadają wyłącznie kompetencje w kształcie litery I, w zespole mogą pojawiać się wąskie gardła. Gdy jeden specjalista jest przeciążony zadaniami, pozostali członkowie zespołu muszą czekać na zakończenie jego pracy.
Dlatego kolejnym krokiem zwiększającym efektywność jest rozwój kompetencji w kształcie litery T. W takim modelu każdy pracownik posiada głęboką wiedzę w swojej specjalizacji, ale jednocześnie rozumie podstawy pracy innych ról w zespole.
Dzięki temu zespół może działać znacznie bardziej elastycznie. Jeśli pojawia się problem lub zadanie wymagające szybkiej reakcji, członkowie zespołu mogą się wzajemnie wspierać. Na przykład zgłoszenie błędu może przyjąć i opisać dowolny członek zespołu, a programista poprawi go po zakończeniu bieżącego zadania.
Takie podejście znacząco ogranicza wąskie gardła, zwiększa płynność pracy i sprzyja innowacjom, ponieważ zespół posiada wszystkie potrzebne kompetencje i potrafi elastycznie reagować na zmiany.
Profile kompetencji zespołu
Nie tylko pojedyncze osoby mają określony profil kompetencji. Również całe zespoły mogą mieć różną strukturę kompetencji, która wpływa na sposób współpracy, komunikację i efektywność. Przyjrzyjmy się dokładniej jakie zespoły mogą mieć profile kompetencji i gdzie takie zespoły najlepiej się sprawdzą.
Najlepsze rezultaty osiągają zespoły o kompetencjach w kształcie litery T lub E. Łączą one wysoki poziom specjalizacji z dobrą współpracą i elastycznością działania. Takie zespoły najlepiej sprawdzają się w projektach technologicznych, rozwoju produktów oraz projektach innowacyjnych.
Zespoły złożone ze specjalistów o kompetencjach w kształcie litery I również mogą działać bardzo efektywnie, ale głównie wtedy, gdy praca nie wymaga intensywnej współpracy między różnymi rolami. Przykładem mogą być zawody takie jak prawnik, grafik 3D czy księgowa.
Istnieją także zespoły o kompetencjach w kształcie litery C, w których pracownicy posiadają szeroki zestaw umiejętności na średnim poziomie. Choć taka struktura może sprzyjać komunikacji, często oznacza, że w zespole brakuje prawdziwych ekspertów w kluczowych obszarach.
Ostatnim typem są zespoły składające się z osób o ograniczonych kompetencjach specjalistycznych. W takich zespołach komunikacja może być dobra, jednak poziom kompetencji i efektywność pracy są niskie.
Dlatego w praktyce organizacje dążą do rozwijania zespołów w kierunku kompetencji I, T, E, π lub M, które zapewniają najlepszą równowagę między specjalizacją, współpracą i elastycznością działania.
Poniżej znajdziesz tabelę, która porównuje typy zespołów (nie pojedynczych osób) i podpowiada jakie typy zespołu najlepiej się sprawdzą w Twojej firmie.
Typ zespołu
Struktura kompetencji
Współpraca i komunikacja
Efektywność pracy
Gdzie najlepiej się sprawdzi
Silosowy (I)
wąscy eksperci pracujący w swoich specjalizacjach
słaba między działami
wysoka w wąskich zadaniach , słaba w projektach złożonych
prace eksperckie, specjalistyczne analizy, zawody wymagające głębokiej wiedzy (np. prawnik, księgowa, grafik 3D)
Wielu specjalistów jednym zespole
eksperci z różnych dziedzin pracują nad jednym projektem
średnia
dobra
projekty wymagające kilku specjalizacji, ale z wyraźnym podziałem ról (np. projekty IT, projekty budowlane)
Profil kompetencji T lub E
specjaliści mający szersze kompetencje i rozumiejący pracę innych ról
bardzo dobra
bardzo wysoka
projekty technologiczne, rozwój produktów, projekty innowacyjne, zespoły Agile
Profil kompetencji C
wiele osób z szeroką, ale średnią wiedzą
dobra
średnia
małe firmy, startupy, zespoły realizujące różnorodne zadania operacyjne
Zespół o niskich kompetencjach specjalistycznych
brak wyraźnej specjalizacji
dobra
niska
proste, powtarzalne zadania operacyjne np. rozliczanie delegacji, skanowanie dokumentów,..
Co dalej?
Jeżeli po przeczytaniu artykułu zastanawiasz się, jak wykorzystać te idee w praktyce, warto przejść przez kilka kolejnych kroków.
1️⃣ Określ kompetencje potrzebne do realizacji procesów i celów firmy
Pierwszym krokiem jest zidentyfikowanie kompetencji, które są naprawdę potrzebne do realizacji kluczowych procesów i strategii firmy. W praktyce oznacza to analizę ról w zespole i określenie, jakie umiejętności, wiedza i postawy są potrzebne, aby te role były wykonywane skutecznie.
2️⃣ Sprawdź, jakie kompetencje i talenty mają Twoi pracownicy
Kolejnym krokiem jest zrozumienie rzeczywistego potencjału zespołu. Warto zidentyfikować profile kompetencji pracowników oraz ich naturalne talenty i mocne strony. Dopiero zestawienie kompetencji potrzebnych z kompetencjami, które już istnieją w zespole, pozwala zobaczyć, gdzie pojawiają się luki lub niewykorzystany potencjał.
3️⃣ Dopasuj role i strukturę zespołu do kompetencji ludzi
Często największą poprawę efektywności przynosi nie dodatkowe szkolenie, lecz lepsze wykorzystanie talentów pracowników. Zmiana zakresu odpowiedzialności, struktury zespołu lub sposobu współpracy może sprawić, że ludzie będą wykonywać pracę bardziej zgodną ze swoimi mocnymi stronami.
4️⃣ Naucz się rekrutować pracowników pasujących do zespołu
Jeżeli wiesz już, jakich kompetencji potrzebuje Twój zespół, łatwiej podejmować decyzje dotyczące rekrutacji, rozwoju i awansów. W organizacjach stosujących podejście oparte na kompetencjach łatwiej jest dopasować ludzi do ról oraz planować rozwój talentów i liderów.
5️⃣ Buduj kulturę współpracy i efektywności
Ważnym krokiem jest zbudowanie kultury łączącej pracowników w różnorodnych zespołach (kompetencje, narodowość, pokolenie). Kultura tworzy środowisko zorientowane na wspólne cele, które sprzyja współpracy wykorzystując różnorodność doświadczeń. Narzędziem, które pomaga w budowie kultury jest kontrakt zespołu.
Każdy zespół, który nie osiąga swoich celów i nie rozwija się jest narażony na rozpad. Dlatego ważna jest budowa kultury efektywności i dowożenia zadań. Jedną z najbardziej efektywnych metod są boardmeetingi, które koncentrują zespół na celach i KPI, regularnym przeglądzie wyników, identyfikacji problemów, planowaniu usprawnień, priorytetyzacji i dowożeniu zadań.
Czy chcesz to zrobić w praktyce?
Jeżeli chcesz nauczyć się, jak w praktyce identyfikować kompetencje, projektować zespoły i zarządzać talentami, zapraszam do Akademii Biznesu, gdzie pokazuję krok po kroku, jak wdrożyć takie podejście w organizacji.
Możesz też umówić bezpłatną konsultację, podczas której porozmawiasz z naszym ekspertem o wyzwaniach w Twoim zespole i sprawdzisz, jakie rozwiązania mogą pomóc w Twojej organizacji.
Może Ci się spodobać
Talenty vs. słabe strony! Co rozwijać u pracowników?
6 sposobów na poprawę przynależności w miejscu pracy
