dr Robert Wojtachnik – DigitalPassion

Zarządzanie wynikami firmy

dr Robert Wojtachnik — Wed, 11 Mar 2026 15:52:00 +0000

Podsumowanie:

Czy w Twojej firmie decyzje nadal podejmowane są bardziej na podstawie intuicji niż danych? Czy zdarza się, że dopiero po zakończeniu miesiąca dowiadujesz się, że wynik był gorszy od planu? A może masz dużo raportów, ale trudno z nich wyciągnąć konkretne wnioski?

Dashboardy KPI, Business Intelligence, analityka biznesowa i controlling to nie są cztery oddzielne narzędzia. To kolejne poziomy zarządzania wynikami firmy.

Dashboardy pokazują wynik.
BI porządkuje dane i raporty.
Analityka pomaga zrozumieć przyczyny i przewidywać przyszłość.
Controlling zamienia te informacje w decyzje i działania zespołów.

Firmy, które potrafią połączyć te elementy, szybciej reagują na zmiany, lepiej kontrolują wyniki i skuteczniej realizują strategię.

Dlatego coraz więcej organizacji buduje system zarządzania oparty na danych, w którym dashboardy, analizy i spotkania decyzyjne tworzą jeden spójny proces.

Pierwszym krokiem jest uporządkowanie danych i wdrożenie Business Intelligence.
Kolejnym – zbudowanie dashboardów KPI i analiz biznesowych.
Ostatnim etapem jest wdrożenie controllingu strategicznego i cyklu spotkań decyzyjnych, który zamienia dane w konkretne działania zespołów.

To właśnie w ten sposób dane przestają być tylko raportem, a zaczynają być narzędziem zarządzania firmą.

Dashboardy KPI

Dashboard KPI to najprostszy sposób, aby w jednym miejscu zobaczyć kondycję firmy.
To ekran, który pokazuje najważniejsze wskaźniki biznesowe firmy ludzi jednostki organizacyjnej i pozwala menedżerowi w kilka sekund ocenić, czy firma realizuje cele.

Najlepiej wyobrazić to sobie przez prostą metaforę: Dashboard KPI jest jak kokpit w samochodzie. Kiedy prowadzisz samochód, nie analizujesz całej instrukcji serwisowej.

Patrzysz na kilka kluczowych wskaźników: prędkość, poziom paliwa, temperaturę silnika, kontrolki ostrzegawcze. Na tej podstawie podejmujesz decyzję: przyspieszyć, zwolnić, zatankować paliwo, uzupełnić płyny lub jechać do serwisu.

Dokładnie tak samo działa dashboard KPI w firmie. Na jednym ekranie widzisz np.:

sprzedaż vs plan,
marżę brutto,
liczbę leadów,
cash flow,
sygnały odchyleń od planu.

Dzięki temu zarząd i menedżerowie mogą szybko odpowiedzieć na kluczowe pytanie: Czy dowozimy wynik?

Dobry dashboard nie jest przeładowany danymi. Powinien pokazywać tylko to, co najważniejsze:

aktualny wynik,
trend,
odchylenie od planu,
sygnały problemów.

Jeśli coś wymaga głębszej analizy, dashboard pozwala zejść poziom niżej (drill-down) i sprawdzić szczegóły w raportach/analizach. Dlatego w praktyce najlepsze dashboardy są budowane w myśl jednej prostej zasady: mają pomagać podejmować decyzje, a nie tylko pokazywać dane.

Reasumując, dashboard KPI to kokpit zarządzania firmą. Pokazuje, czy firma jedzie w dobrym kierunku i pozwala zareagować zanim pojawi się problem.

Business Intelligence (BI)

Business Intelligence to system nerwowy firmy oparty na danych.
Jego zadaniem jest gromadzenie informacji z różnych systemów – takich jak ERP, CRM czy Excel – i przekształcanie ich w raporty oraz dashboardy, które pomagają podejmować lepsze decyzje biznesowe. Żeby to zrobić budujemy składnice/hurtownie/jezioro danych, używamy narzędzi wizualizacji BI oraz AI.

Najprościej mówiąc: BI porządkuje dane i pokazuje, co naprawdę dzieje się w firmie.

Można to porównać do instalacji w nowoczesnym samochodzie.
Dashboard KPI jest jak kokpit – widzisz prędkość i poziom paliwa. Natomiast BI to cała instalacja pod maską: czujniki, przewody i komputer z systemem, który zbiera informacje z silnika, paliwa czy temperatury i przekazuje je na deskę rozdzielczą.
Dzięki temu wszystkie dane trafiają w jedno miejsce i są spójne oraz aktualne.

W praktyce Business Intelligence pozwala odpowiedzieć na bardzo konkretne pytania zarządcze m.in. o:

które produkty naprawdę generują marżę,
którzy klienci, produkty, projekty są rentowne,
co i za jaką kwotę kupią klienci (prognoza),
budżet vs realizacja (handlowcy, oddziały, grupy asortymentów,…)
które działania marketingowe generują klientów,
jaka jest struktura kosztów i które koszty rosną najszybciej,
ile leadów potrzebuję, żeby zrobić wynik.

Na przykład CFO widzi na dashboardzie, że marża spada. Dzięki BI może w kilka kliknięć przejść z poziomu ogólnego wyniku firmy do szczegółów:

produkt → klient → kanał sprzedaży → rabaty → koszty

Ponieważ dane z różnych systemów są połączone, można szybko znaleźć przyczynę problemu.

Business Intelligence pokazuje nie tylko dashboardy i analizy łącząc dane z różnych źródeł, ale także pozwala zrozumieć, co się dzieje w organizacji i gdzie trzeba zareagować.

Analityka biznesowa

Analityka biznesowa to kolejny krok po dashboardach. Jej zadaniem nie jest tylko pokazanie danych, ale zrozumienie przyczyn i przewidywanie przyszłości.

Najprościej mówiąc: analityka biznesowa pomaga odpowiedzieć na pytania „dlaczego?” i „co będzie dalej?”.

Dashboard KPI pokazuje wynik – podobnie jak kokpit samochodu. Widzisz na nim najważniejsze informacje: prędkość, poziom paliwa czy kontrolki ostrzegawcze.
Załóżmy jednak, że na desce rozdzielczej zapala się czerwona kontrolka awarii układu oczyszczania spalin. Dashboard tylko sygnalizuje problem. Nie mówi jednak, dlaczego się pojawił.
Wtedy samochód trafia do serwisu. Mechanik podłącza komputer diagnostyczny i zaczyna analizować dane z czujników. Sprawdza historię pomiarów i błędów. Dzięki temu może:

znaleźć przyczynę problemu,
postawić diagnozę,
zaproponować rozwiązanie.

Dokładnie tak działa analityka biznesowa w firmie, z tą różnicą, że nie potrzebujesz jechać do mechanika, bo taką diagnozę przeprowadzisz sam. Jeżeli dashboard pokazuje np. spadek marży lub sprzedaży, analityka pomaga odpowiedzieć na pytania:

gdzie (produkty, klienci, segmenty, handlowcy, oddziały,..) i dlaczego marża spada,
które promocje, bonusy, nagrody, premie rzeczywiście działają,
jak koszty (zakupu, stałe bezpośrednie, prowizje, logistyka, reklama, dodatkowe koszty operacyjne) obciążają sprzedaż,
jaka będzie prognozowana sprzedaż w kolejnych miesiącach.

Zamiast tylko patrzeć na raport z przeszłości, menedżerowie mogą zrozumieć mechanizmy stojące za wynikiem i przygotować się na przyszłość.

Reasumując, dashboard pokazuje sygnał problemu, a analityka biznesowa pomaga znaleźć jego przyczynę i podjąć właściwą decyzję, żeby poprawić wyniki firmy.

Controlling

Controlling to system zarządzania wynikami firmy, który łączy cele, dane i decyzje biznesowe.
Jego zadaniem nie jest tylko raportowanie liczb, ale pomaganie menedżerom podejmować właściwe decyzje i utrzymywać firmę na właściwym kursie.

Najprościej można powiedzieć: controlling zamienia dane w działania.

Jeśli dashboardy KPI pokazują wynik firmy, a Business Intelligence porządkuje dane i raporty, to controlling odpowiada na najważniejsze pytanie zarządcze: Co powinniśmy zrobić dalej?

Można to porównać do prowadzenia samochodu w dłuższej podróży.
Dashboard to kokpit – widzisz prędkość, poziom paliwa i kontrolki ostrzegawcze.
Natomiast controlling jest jak cały proces dotarcia do celu, który na bieżąco koryguje trasę i sposób jazdy, aby dotrzeć tam bezpiecznie i na czas.
Jeżeli pojawia się korek lub objazd, kierowca zmienia trasę.
Jeśli na kokpicie pojawiają się błędy, kierowca zjeżdża do serwisu, żeby zdiagnozować problem i go naprawić.

W firmie controlling działa dokładnie tak samo.

Mamy cele, budżety i KPI – czyli plan trasy oraz wskaźniki, które pokazują czy jesteśmy na właściwym kursie.
Analizujemy dashboardy i jeśli pojawiają się odstępstwa od planu (np. zagrożenie realizacji budżetu sprzedaży), przechodzimy do analizy przyczyn i planowania działań korygujących.

W naszej metodzie odbywa się to poprzez cykl boardmeetingów – czyli spotkań zespołów na różnych poziomach organizacji, podczas których pracujemy bezpośrednio na dashboardach i danych. W trakcie takich spotkań zespół:

omawia wyniki w stosunku do celów,
sprawdza realizację zadań z poprzednich spotkań,
identyfikuje problemy i szuka rozwiązań,
ustala priorytety i przydziela działania.

Dzięki temu dane z dashboardów i analityki biznesowej zamieniają się w konkretne decyzje i działania operacyjne w firmie.

W nowoczesnych organizacjach controlling nie jest już tylko funkcją finansową przygotowującą raport raz w miesiącu. Coraz częściej jest to ciągły proces zarządzania oparty na danych, w którym dashboardy, analityka biznesowa i spotkania decyzyjne tworzą jeden spójny system zarządzania.

Taki cykl wygląda zazwyczaj następująco:

Planowanie celów i budżetów
Uzgadnianie celów z zespołami
Check-in – monitorowanie postępów na dashboardach, analiza odchyleń i podejmowanie decyzji korygujących
Retrospekcja i usprawnianie procesu

Dzięki temu firma nie tylko analizuje dane, ale uczy się na nich i systematycznie poprawia swoje wyniki.

Podsumowując, controlling to system, który zamienia strategię firmy w codzienne decyzje i działania zespołów.

Podsumowanie

Dashboardy KPI, Business Intelligence, analityka biznesowa i controlling to nie są cztery oddzielne narzędzia.
To kolejne poziomy zarządzania firmą na podstawie danych. W poniższej tabeli zestawiłem podsumowanie.

Poziom

Co to jest

Główne funkcje

Pytanie

Dashboard KPI

Ekran z wynikami

Monitorowanie, sygnały odchyleń, priorytety na spotkanie.

Czy dowozimy wynik i gdzie palą się czerwone lampki?

Business Intelligence

System i praktyki raportowania: dane → modele → raporty/dashboardy

Integracja danych, spójne definicje, raportowanie, drill‑down.

Co się dzieje i z czego to wynika (na danych)?

Analityka biznesowa

Metody analizy: diagnostyczna, predykcyjna, scenariusze.

„Dlaczego”, „co będzie”, „co jeśli” (modele, segmentacja, prognozy).

Co dalej i jaka decyzja jest najlepsza?

Controlling

Proces zarządczy: cele → plan → wykonanie → odchylenia → działania.

Budżet/forecast, analiza odchyleń, rekomendacje, sterowanie.

Co robimy, żeby dowieźć cele i wartość firmy?

Firmy, które potrafią połączyć te elementy, osiągają wymierne efekty. Badania pokazują, że organizacje oparte na danych są 23 razy skuteczniejsze w pozyskiwaniu klientów, 6 razy skuteczniejsze w ich utrzymaniu i nawet 19 razy bardziej rentowne niż firmy, które nie wykorzystują danych w decyzjach [Źródło: Marketing Scoop].
Dodatkowo firmy wykorzystujące analitykę i BI:

podejmują decyzje nawet o 29% szybciej,
mogą obniżyć koszty operacyjne o około 20%,
oraz zwiększyć tempo wzrostu przychodów dzięki lepszemu zrozumieniu klientów i rynku.

Dlatego coraz więcej organizacji buduje system zarządzania oparty na danych, w którym dashboardy, analizy i spotkania decyzyjne tworzą jeden spójny proces.

W praktyce wygląda to tak:

1️⃣ dane z systemów trafiają do Business Intelligence,
2️⃣ wyniki są widoczne na dashboardach KPI,
3️⃣ analityka biznesowa wyjaśnia przyczyny i prognozuje przyszłość,
4️⃣ controlling i boardmeetingi zamieniają dane w konkretne decyzje i działania zespołów.

Jeśli chcesz zbudować taki system w swojej firmie, pierwsze kroki są proste:

uporządkować dane i wdrożyć Business Intelligence,
zbudować dashboardy KPI i analizy biznesowe,
wdrożyć cykl zarządzania wynikami (controlling strategiczny), który zamienia dane w decyzje zespołów.

To właśnie w ten sposób dane przestają być tylko raportem, a stają się narzędziem realnego zarządzania firmą, angażowania pracowników i realizacji strategii.

Jak poukładać procesy w organizacji

dr Robert Wojtachnik — Mon, 10 Feb 2025 09:42:52 +0000

Podsumowanie:

Czy Twoja firma traci cenny czas i pieniądze na powtarzalne zadania, które można było już dawno uporządkować i zautomatyzować? Jak wiele błędów, opóźnień i niepotrzebnych kosztów można by uniknąć, gdyby każdy proces w Twojej firmie był jasno zdefiniowany i zoptymalizowany? Poznaj 6 kroków, które pomogą poukładać Twoje procesy.

Czy każde powtarzalne zadanie – takie jak zatrudnianie pracownika, onboarding, zbieranie wymagań od klienta, testowanie rozwiązań czy organizacja webinaru – jest w Twojej firmie realizowane w ten sam sposób? A może za każdym razem Twój zespół traci cenny czas, próbując ustalić kolejne kroki od nowa?

Nieuporządkowane procesy generują chaos, powodują opóźnienia i prowadzą do niepotrzebnych kosztów. Powtarzalność i standaryzacja procesów pozwalają wyeliminować zbędne działania, zwiększyć efektywność i zapewnić spójność w realizacji zadań.

Dzięki właściwemu podejściu:
✅ Zaoszczędzisz dziesiątki godzin miesięcznie – eliminując powtarzalną pracę i automatyzując zadania.
✅ Zminimalizujesz błędy i niedopatrzenia – każdy wie, co i kiedy powinien zrobić.
✅ Poprawisz jakość pracy zespołu – standardowe procedury oznaczają lepsze wyniki i większą satysfakcję klientów.
✅ Przyspieszysz wdrażanie nowych pracowników – uporządkowane procesy ułatwiają naukę i adaptację.
✅ Zyskasz większą przewidywalność – planowanie stanie się prostsze, a firma bardziej odporna na nagłe zmiany.

Jak zacząć?

Przygotowaliśmy kompletny przewodnik, który krok po kroku pokaże Ci, jak skutecznie zarządzać procesami i wprowadzać usprawnienia:

1️⃣ Mapowanie procesów – jak je rozpoznać i uporządkować?

2️⃣ Określanie priorytetów – które procesy warto zoptymalizować w pierwszej kolejności?

3️⃣ Zarządzanie procesami – jak efektywnie zarządzać procesem analizy, standaryzacji i cyfryzacji procesów?

4️⃣ Dokumentowanie procesów – jak stworzyć jasne i łatwo dostępne instrukcje działania?

5️⃣ Standaryzacja – jak uniknąć chaosu i usprawnić powtarzalne zadania?

6️⃣ KPI i ciągłe doskonalenie – jak mierzyć skuteczność procesów i stale je ulepszać?

Dzięki uporządkowanym procesom Twoja firma zacznie działać sprawniej, szybciej i bardziej efektywnie. Chcesz dowiedzieć się, jak wdrożyć te rozwiązania u siebie? Sprawdź nasz przewodnik i zobacz pierwsze efekty już po kilku tygodniach!

1. Mapowanie procesów

Czy wiesz, jakie procesy działają w Twojej organizacji? A może czujesz, że chaos kosztuje Cię zbyt wiele czasu i pieniędzy? Dowiedz się jak zyskać pełną kontrolę nad procesami – bez zbędnych komplikacji.

Zbuduj klarowną mapę procesów – szybko i intuicyjnie

Najlepiej modelować procesy graficznie – dlatego w ClickUp używamy tablicy graficznej, gdzie w prosty sposób zobrazujesz cały strumień dostarczania wartości oraz kluczowe procesy strategiczne i wspierające. Nasze doświadczenie pokazuje, że do tego celu najlepiej sprawdza się Model Milky-Way, który pozwoli Ci:

✅ Zidentyfikować wszystkie procesy w firmie – zarówno te operacyjne, jak i wspierające.
✅Zrozumieć, jak Twoja firma dostarcza wartość – od pierwszego kontaktu z klientem po obsługę posprzedażową.
✅ Wyeliminować zbędne działania – koniec z czasochłonnymi, nieefektywnymi procedurami!
✅ Łatwo modyfikować i rozwijać procesy – zgodnie z rosnącymi potrzebami biznesowymi.

Jak to zrobić? Prosto!

1️⃣ Zidentyfikuj strumienie wartości, który dostarcza doświadczenie klienta. Pamiętaj, że doświadczenie klienta zaczyna się już z chwilą, kiedy uświadomi sobie problem i usłyszy o twojej usłudze.
2️⃣ Podziel procesy na 5 głównych obszarów:

Marketing i sprzedaż – generowanie popytu i pozyskiwanie klientów.
Dostarczanie produktów i usług – wszystko, co tworzy wartość dla klienta.
Obsługa posprzedażowa – serwis, wsparcie i angażowanie klientów do dalszych zakupów.
Procesy wspierające – HR, księgowość, IT – elementy, które pomagają działać firmie.
Rozwój produktu i strategia – zarządzanie innowacjami, planowanie i długoterminowy rozwój.

Zobacz rezultat takiego modelowania na poniższym zdjęciu. Tak to robimy w ClickUp.

Gotowy szablon – koniec z błędami i stratą czasu!

Zamiast budować model od zera, skorzystaj z gotowego szablonu „Process Management”, który stworzyła nasza firma. Dzięki niemu:
✅ Nie popełnisz kosztownych błędów – zobaczysz jak prawidłowo stworzyć taki model.
✅Zaoszczędzisz mnóstwo czasu – nie musisz wszystkiego projektować samodzielnie od nowa. Możesz wykorzystać większość procesów.
✅ Dostosujesz model do swojej firmy – wystarczy, że zmodyfikujesz procesy kluczowe dla Twojego biznesu.

Każdy narysowany proces możesz dodać do Process Hub – centralnego miejsca zarządzania procesami. W ten sposób masz pełną przejrzystość, wiesz kto jest odpowiedzialny za proces, możesz zarządzać analizą, usprawnianiem i cyfryzacją procesów. Więcej o tym jak zarządzać procesami dowiesz się w punkcie 3.

2. Określenie priorytetów procesów

Nie masz nieograniczonego budżetu ani czasu, by cyfryzować i standaryzować wszystkie procesy jednocześnie. Ale wcale nie musisz! Kluczem do sukcesu jest mądre ustalanie priorytetów – tak, aby inwestować tam, gdzie przyniesie to największe korzyści.

1️⃣ Najpierw te, które dają Ci przewagę na rynku
Niektóre procesy decydują o Twojej konkurencyjności – to one powinny być najbardziej innowacyjne i cyfrowo zaawansowane. Należą do nich:

Zarządzanie rozwojem produktu – by zawsze być o krok przed konkurencją.
Planowanie projektów – by skutecznie realizować strategiczne cele.
Sprzedaż i angażowanie klienta – bo bez tego nie ma wzrostu.

2️⃣ Procesy wspierające – optymalizacja to klucz
Nie tworzą bezpośrednio przewagi konkurencyjnej, ale są niezbędne dla sprawnego działania biznesu. Powinny być cyfryzowane i optymalizowane, by działały szybciej i efektywniej. Należą do nich:

Zarządzanie marketingiem – skuteczniejsze docieranie do klientów.
Zarządzanie sprzedażą – zwiększenie skuteczności zespołu handlowego.
Zamawianie usług – automatyzacja i redukcja błędów.

3️⃣ Nie wszystko warto budować samemu!
Są procesy, które nie tworzą wartości – lepiej zlecić je zewnętrznym dostawcom. Nie musisz samodzielnie rozwijać systemu płatności kartą czy budować skomplikowanych rozwiązań kadrowych – to obszary, które warto delegować, aby skupić się na tym, co naprawdę istotne.

Gotowe rozwiązanie – oszczędność czasu i pewność dobrego wyboru

Nie musisz zastanawiać się, od czego zacząć. Nasz gotowy szablon pomaga wizualnie planować priorytety procesów i odzwierciedlać je w Process Hub. Dzięki temu:
✅ Od razu wiesz, które procesy wymagają inwestycji – unikniesz kosztownych błędów.
✅ Zajmujesz się najpierw tym, co naprawdę wpływa na sukces – maksymalna efektywność.
✅ Masz pełną przejrzystość działań – bez chaosu i tracenia czasu na mniej istotne rzeczy.

Skup się na tym, co napędza Twój biznes. A resztę ustandaryzuj i zautomatyzuj

3. Zarządzanie procesami

Zamiast chaosu i rozproszonych informacji – jedno centralne miejsce zarządzania procesami. Dzięki Process Hub masz pełną kontrolę nad tym, jak działają Twoje procesy, kto za nie odpowiada i które z nich są kluczowe dla sukcesu Twojej firmy.

✅ Koniec z zagubionymi informacjami – wszystkie procesy w jednym miejscu
✅ Jasne role i odpowiedzialności – każdy wie, za co odpowiada
✅ Łatwa optymalizacja – automatycznie identyfikujesz, które procesy wymagają usprawnień

Jak działa Process Hub?

1️⃣ Przyporządkowujesz proces do odpowiedniego działu – wiesz, kto nad nim pracuje i w którym obszarze funkcjonuje.
2️⃣ Przypisujesz osobę odpowiedzialną – nie ma niejasności i rozmytej odpowiedzialności – każdy proces ma swojego właściciela.
3️⃣ Dekomponujesz procesy na mniejsze elementy – Możesz rozbić skomplikowane procesy na podprocesy, np. dokładnie określić etapy budowania wizerunku marki.
4️⃣ Określasz typ procesu – Czy jest to proces główny (tworzący wartość), wspierający czy zarządczy? W ten sposób rozumiesz i skupiasz się na tym, co przynosi największe efekty.
5️⃣ Ustalasz priorytety – dzięki macierzy priorytetów, wiesz, które procesy są kluczowe i powinny zostać zoptymalizowane jako pierwsze.
6️⃣ Wskazujesz procesy niezbędne do pracy w ClickUp – to pozwala Ci od razu działać efektywnie, zamiast tracić czas na zbędne analizy.

Korzyści, które zyskasz dzięki Process Hub

✅ Przejrzysty obraz wszystkich procesów – wiesz, co działa, a co wymaga poprawy
✅Lepsza współpraca między działami – każdy ma dostęp do kluczowych informacji, widzi z jakimi działami współpracuje (Milky Way)
✅ Skupienie na tym, co najważniejsze – koniec z marnowaniem zasobów na nieistotne zadania
✅ Szybsza optymalizacja i cyfryzacja – zamiast działać po omacku, masz konkretną strategię

Dzięki Process Hub nie tylko uprościsz zarządzanie procesami, ale także przyspieszysz rozwój swojej firmy.

Nie musisz próbować ogarniać wszystkich procesów naraz – liczy się skuteczność, a nie chaos. Dlatego ustaliliśmy priorytety i teraz możesz pracować nad najważniejszymi procesami w uporządkowany sposób.

💡 Dzięki tablicy Kanban (patrz poniższy rysunek) masz pełną kontrolę nad etapami prac – wiesz, które procesy wymagają uwagi, na jakim są etapie i kto jest za nie odpowiedzialny.

Jak wygląda zarządzanie procesami w praktyce?

Pomoże Ci w tym tablica Kanban, która odzwierciedla kolejne etapy prac:

1️⃣ Nowy – proces został zidentyfikowany, ale jeszcze nie jest zdefiniowany. Wiesz, co wymaga pracy, więc nic nie umyka Twojej uwadze.

2️⃣ Wymaga przeglądu – jeśli proces jest nieaktualny, nieefektywny lub często się zmienia, oznaczasz go do przeglądu. Dzięki temu:

Nie tracisz czasu na zbędne działania
Łatwo planujesz, nad czym trzeba pracować w pierwszej kolejności
Widzisz dokładne terminy przeglądu, by nie dopuścić do przestarzałych procedur

3️⃣ Analiza – definiujesz i standaryzujesz proces. Tworzysz szablony, by każdy wiedział, jak go realizować bez błędów i niedomówień.

4️⃣ Zaakceptowany – proces jest gotowy do wdrożenia! Na tym etapie masz pewność, że:

Każdy krok procesu jest przemyślany i uzgodniony
Wszystkie wymagania do cyfryzacji są jasno określone

5️⃣ Wdrożenie i cyfryzacja – zaczynasz działać! Proces jest wprowadzany w życie, a jeśli wymaga cyfryzacji – dodajesz go do backlogu produktu. To oznacza, że zespół natychmiast wie, co należy wdrożyć, a cały proces przebiega płynnie.

6️⃣ Wdrożony – proces jest gotowy i działa! Dzięki temu:

Nie tracisz efektów swojej pracy – masz pełną kontrolę nad realizacją
Regularnie sprawdzasz, czy nadal działa efektywnie

Twój klucz do sukcesu – monitorowanie i optymalizacja

Pokazaliśmy Ci coś więcej niż narzędzie do inwentaryzacji procesów. Dzięki niemu:
✅ Monitorujesz postępy w standaryzacji, wdrażaniu i cyfryzacji procesów.
✅ Pracujesz nad tym, co naprawdę ma znaczenie – a nie tym, co przypadkowo trafiło na listę.
✅ Widzisz, kto jest odpowiedzialny za każdy etap – żadna praca nie ginie w natłoku zadań.
✅ Możesz regularnie dokonywać przeglądów i dostosowywać procesy do zmieniającej się rzeczywistości.

Efekt? Twoja firma działa sprawniej, szybciej i bardziej efektywnie!

4. Dokumentowanie procesów

Kiedyś tworzyło się długie instrukcje, procedury i dokumentację, których nikt nie czytał. Teraz instrukcją jest sam program – ale tylko wtedy, gdy dokładnie wiesz, co chcesz cyfryzować!

Dlatego stworzyliśmy przestrzeń dla każdego działu, w której możesz w prosty sposób opisać i ustandaryzować swoje procesy. Dzięki temu:
✅ Twoje procesy są przejrzyste i łatwo dostępne w jednym miejscu – żadnych rozproszonych plików! Dokumentację każdego procesu możesz przez link połączyć z Proces hub, dzięki czemu szybko przejdziesz z listy wszystkich procesów do ich dokumentacji.
✅ Masz pełną kontrolę nad cyfryzacją – możesz opisać co będziesz cyfryzował w pierwszej kolejności.
✅Nowi pracownicy wdrażają się szybciej – zamiast czytać długie instrukcje, widzą konkretne procesy w działaniu.

Jak to działa?

Każdy proces możesz opisać w 7 krokach:

1️⃣ Definicje – czyli specyficzne dla Twojej firmy nazwy wykorzystywane w procesie. Dzięki nim każdy będzie w ten sam sposób rozumiał te same rzeczy. Zwłaszcza jest to przydatne podczas wdrażania nowych pracowników i cyfryzacji procesów.

2️⃣ Definicja procesu – Pomyśl jak ten proces realizuje doświadczenie klienta. Co rozpoczyna proces, skąd dostaniesz sygnał, kto dostarcza towary, dane, surowce,… Od czego zaczynasz proces, co masz na wejściu, jakich danych, ludzi, zasobów, kompetencji potrzebujesz. Zdefiniuj kolejne kroki procesu w przebiegu domyślnym. Opisz co proces dostarcza (produkty, dane,..) i kto powinien być poinformowany i jaką wartość otrzymują interesariusze.

3️⃣ Schemat procesu – wizualizacja procesu pozwala zrozumieć jego przebieg i zauważyć wszystkie nieprawidłowości. ClickUp oferuje tablicę, którą można wykorzystać do ryzowania procesów, które później można osadzić w dokumentacji. Nie potrzebujesz już żadnych innych narzędzi. Wszystko zintegrowane w jednym miejscu.

4️⃣ Dokumentacja procesu – możesz teraz opisać poszczególne kroki procesu, przypisać wykonawcę, opisać w jakim systemie informatycznym jest obsługiwany każdy etap, możesz też opisać jak ma działać system informatyczny i jakie dokumenty są niezbędne w każdym etapie.

5️⃣ Macierz odpowiedzialności – określ kto jest odpowiedzialny za wykonanie zadania, akceptację, z kim należy się skonsultować przed podjęciem decyzji i kogo należy poinformować.

6️⃣ KPI – zdefiniuj jak mierzyć efektywność procesu. Ustal jaka jest wartość bieżąca miernika i docelowa. W punkcie 6 opiszemy jak zarządzać miernikami.

7️⃣ Narzędzia – zdefiniuj wszystkie narzędzia/systemy informatyczne, które wykorzystujesz do realizacji procesu. Opisz do czego służą i wstaw link. Te informacje pomogą nowym pracownikom w szybszym wdrożeniu do pracy.

A zamiast żmudnych instrukcji stanowiskowych – tworzysz szablony, o których dowiesz się w kolejnym punkcie.

5. Standaryzacja

Ile razy Twój zespół tworzył te same zadania od zera?
Za każdym razem musisz określić kroki, przypisać odpowiedzialnych, oszacować czas… To strata energii i zasobów!

Dzięki modułowi Process Management możesz raz zdefiniować szablony procesów i zadań wielokrotnego użytku – i wykorzystywać je bez ponownego tracenia czasu.

✅ Zero powtarzania tych samych czynności – raz tworzysz, wielokrotnie używasz
✅ Większa spójność i eliminacja błędów – każdy działa według sprawdzonych procedur
✅ Lepsza organizacja i kontrola nad realizacją zadań

Jak stworzyć skuteczne szablony?

Na poniższym rysunku przedstawiono jak wygląda taki szablon na przykładzie rekrutacji. Zobacz jakie musisz podjąć kroki, żeby go zdefiniować:

1️⃣ Zidentyfikuj kluczowe procesy

Jakie powtarzalne procesy dostarczające produkty i usługi realizujesz w firmie?
Może to być zarządzanie kampaniami marketingowymi, obsługa urlopów – wszystko, co często się powtarza.
Dla procesów określ kolejne etapy prac. Później zdefiniujesz dla nich listy i tablice Kanban do zarządzania.

2️⃣ Podziel procesy na zadania i podzadania

Zdefiniuj zadania np. onboarding, rekrutacja, organizacja webinaru,..
Każde zadanie rozbij na mniejsze kroki – ułatwisz pracownikom ich realizację i precyzyjne śledzenie postępów.

3️⃣ Dodaj kluczowe szczegóły do każdego zadania

Terminy i zależności – określasz, które zadanie musi być wykonane przed innym, dzięki czemu eliminuje się blokady i opóźnienia w projektach.
Oszacowanie czasu realizacji – wiesz, ile każde zadanie powinno trwać i możesz monitorować odchylenia od planu.
Przypisanie ról i odpowiedzialnych – nie ma wątpliwości, kto zajmuje się danym zadaniem.
Listy kontrolne – żaden ważny krok nie zostanie pominięty, co zmniejsza ryzyko błędów.
Dokumentacja i linki do materiałów – Twój zespół od razu ma dostęp do wszystkich niezbędnych informacji.

Jakie korzyści daje Ci standaryzacja procesów?

✅ Praca staje się szybsza i bardziej efektywna – nie musisz za każdym razem tworzyć tych samych zadań.
✅ Większa przejrzystość i kontrola – wiesz, jakie role odpowiadają za konkretne zadania.
✅ Optymalizacja zasobów – analizujesz, ile czasu zajmują zadania i możesz lepiej przydzielać obowiązki.
✅ Lepsze planowanie i wyższa efektywność – śledzisz realizację i odchylenia, by stale ulepszać procesy.

Dzięki gotowym szablonom Twoja firma działa sprawniej, a Twój zespół ma więcej czasu na strategiczne zadania, zamiast marnować go na powtarzalne czynności.

6. KPI i ciągłe usprawnianie

To, co się mierzy, można zarządzać – Peter Drucker miał rację! Jeśli chcesz skutecznie usprawniać procesy i podnosić efektywność, zacznij od zdefiniowania i monitorowania KPI.

✅ Bez mierzenia wyników nie wiesz, czy zmierzasz we właściwym kierunku
✅ Dane pomagają podejmować lepsze decyzje i szybko eliminować problemy
✅ Zaangażowany zespół + właściwe wskaźniki = dynamiczny rozwój Twojej firmy

Jak wyznaczyć KPI, które naprawdę mają znaczenie?

Zastanów się co najlepiej definiuje wydajność (robienie rzeczy właściwie) i efektywność (robienie właściwych rzeczy) procesu.

Wskaźniki opóźnione – Mierzą już osiągnięty wynik i oceniają obecny stan przedsiębiorstwa. Jest łatwy do zmierzenia, ale trudny do zmiany, ponieważ jest zmierzony po pewnym czasie (np. po rozliczonym miesiącu). Przykłady: przychód ze sprzedaży, koszty.
Wskaźniki wiodące – Pomagają w prognozowaniu przyszłej działalności. Określają jakie działania, umiejętności, procesy są potrzebne, żeby osiągnąć cele. Ich zaletą w stosunku do wskaźników opóźnionych jest to, że możesz je zmierzyć wcześniej i wcześniej zareagujesz, usprawniając procesy. Przykłady: współczynnik konwersji leadów w klientów.

Jak skutecznie zarządzać KPI?

1️⃣ Gdy już wiesz, jakie KPI pomogą Ci opisać wydajność i efektywność Twoich procesów, czas je zdefiniować:

Wartość aktualna
Wartość docelowa
Data, do kiedy ma być wskaźnik osiągnięty
Osoba odpowiedzialna
Status realizacji (na ścieżce, zagrożony, poza ścieżką)
Proces który mierzysz

Na poniższym rysunku pokazano przykładowe wskaźniki w dziale marketingu i sprzedaży.

2️⃣ Dzięki naszemu narzędziu możesz zacząć zarządzać wskaźnikami KPI. Dokonuj regularnych przeglądów KPI i aktualizuj wyniki. Poświęć więcej uwagi na usprawnianie procesów, których wskaźniki KPI są zagrożone lub poza ścieżką. Zobaczysz to na specjalnym widoku (prawy dolny róg na poniższym zdjęciu).

Dzięki zarządzaniu KPI zwiększysz kontrolę nad wynikami i będziesz regularnie usprawniał działanie swojej firmy.

Podsumowanie

Skuteczne zarządzanie procesami to nie tylko standaryzacja i cyfryzacja – to fundament, który pozwala firmie działać sprawniej, szybciej i bardziej efektywnie. Tworząc przejrzyste schematy procesów, wdrażając gotowe szablony i optymalizując sposób pracy zespołu, zyskujesz więcej czasu na rozwój biznesu i skupienie się na tym, co naprawdę przynosi wartość.

Jednak prawdziwa siła dobrze zaprojektowanych procesów leży w tym, jak są one wykorzystywane na co dzień. Dzięki automatyzacji, zarządzaniu zadaniami i monitorowaniu KPI Twój zespół może pracować efektywniej, eliminować błędy i sprawniej reagować na zmiany. Analizując dane i doskonaląc procesy, podejmujesz lepsze decyzje, które przekładają się na realne wyniki biznesowe.

Wdrożenie skutecznego systemu zarządzania procesami wymaga odpowiedniego podejścia – od dobrze zaplanowanej struktury, przez angażowanie zespołu, aż po regularne doskonalenie i optymalizację działań.

Jeśli chcesz uporządkować procesy w swojej firmie, ograniczyć chaos i zyskać większą efektywność – zapisz się na bezpłatną konsultację.

Pokażemy Ci, jak możemy pomóc w standaryzacji i cyfryzacji procesów, aby Twoja firma działała płynniej i skuteczniej. Przeanalizujemy sposób zarządzania zadaniami i wskażemy, gdzie możesz zyskać najwięcej.

Co niszczy relacje w pracy?

dr Robert Wojtachnik — Sat, 27 Jul 2024 05:00:54 +0000

Podsumowanie:

Czy wiesz, dlaczego unikanie konfliktów w zespole może prowadzić do większych problemów i jak temu zaradzić? Dowiedz się jak brak współpracy i brak kontrolowania emocji może zniszczyć relacje w pracy, i co możesz zrobić, aby temu zapobiec?

Współczesne miejsce pracy to skomplikowany ekosystem, gdzie ludzie z różnorodnymi osobowościami, aspiracjami i stylami pracy współdziałają na co dzień. Jako menadżer, Twoim zadaniem jest nie tylko zarządzanie zespołem, ale także dbanie o harmonijne relacje między pracownikami. Niezależnie od branży, zrozumienie, dlaczego relacje w pracy mogą się psuć, jest kluczem do stworzenia produktywnego i pozytywnego środowiska pracy. Oto najważniejsze powody, dla których relacje w pracy są niszczone, poparte badaniami naukowymi i praktycznymi wskazówkami, jak im zapobiegać.

1. Unikanie konfliktów

Problem:
Unikanie konfliktów to częsta strategia, która na dłuższą metę prowadzi do narastania frustracji i napięć. Badania pokazują, że unikanie konfrontacji może prowadzić do zwiększenia poziomu stresu i obniżenia satysfakcji z pracy (Harlos & Pinder, 2000).

Rozwiązanie:
Zachęcaj pracowników do otwartego komunikowania swoich obaw, problemów, emocji, potrzeb. Organizuj regularne spotkania, na których każdy może swobodnie wyrazić swoje zdanie. Do tego służy retrospekcja. Ważne jest, aby tworzyć atmosferę zaufania i bezpieczeństwa, gdzie pracownicy czują się komfortowo wyrażając swoje opinie bez krytyki. Mówiliśmy o budowie zaufanie na naszym ostatnim mentoringu w Akademii Mistrzów Efektywności.

2. Brak umiejętności kontroli emocji

Problem:
Nieumiejętność kontrolowania emocji może prowadzić do wybuchów i napięć w zespole. Badania wskazują, że pracownicy, którzy nie radzą sobie z emocjami, są bardziej narażeni na konflikty i problemy interpersonalne (Fitness, 2000). Zespoły w których pracownicy nie kontrolują emocji mają mniejszą spójność.

Rozwiązanie:
Szkolenia z zakresu Kompetencji Społecznych mogą pomóc pracownikom w lepszym zrozumieniu i zarządzaniu swoimi emocjami. Promuj techniki relaksacyjne, takie jak medytacja czy ćwiczenia oddechowe, które mogą pomóc w zachowaniu spokoju w trudnych sytuacjach. Zrób przerwę, gdy emocje biorą górę, by wrócić do tematu w innej atmosferze. Naucz swoich pracowników identyfikować triggery które ich zapalają i jak je wyłączać. Ale najważniejsze jest nauczenie identyfikacji emocji i ich źródeł, żeby móc nad nimi zapanować.

3. Brak rozwiązywania problemów

Problem:
Zamiatanie problemów pod dywan i unikanie ich rozwiązania prowadzi do ich narastania i powtarzania się. Brak rozwiązania problemów może prowadzić do długotrwałego niezadowolenia i obniżenia zaangażowania pracowników (Jehn, 1995).

Rozwiązanie:
Praca w zwinnym procesie zespołowych jest nastawiona na systematyczną identyfikację problemów i ich rozwiązywanie. Zachęcaj pracowników do zgłaszania problemów i proponowania rozwiązań w trakcie retrospekcji – to czas na usprawnienia. Regularne retrospekcje oraz feedback do pracowników pomogą w monitorowaniu postępów i zapobieganiu eskalacji problemów.

4. Brak rozmów

Problem:
Brak otwartości i otwartych rozmów w zespole może prowadzić do poczucia osamotnienia i braku zaangażowania. Badania pokazują, że pracownicy, którzy mają bliskie relacje w pracy, są bardziej zadowoleni i produktywni (Chiaburu & Harrison, 2008).

Rozwiązanie:
Promuj kulturę otwartych i szczerych rozmów. Organizuj nieformalne spotkania, takie jak wspólne lunche czy wyjścia integracyjne, które sprzyjają budowaniu więzi między pracownikami.

5. Brak współpracy

Problem:
Brak poczucia zespołowości i współpracy może prowadzić do poczucia izolacji i niesprawiedliwości. Badania pokazują, że zespoły, które współpracują, osiągają lepsze wyniki i są bardziej innowacyjne (Mathieu et al., 2008).

Rozwiązanie:
Przydzielaj cele zespołowi, a nie pojedynczym pracownikom. Twórz projekty i zadania, które wymagają współpracy między pracownikami. Nagradzaj i doceniaj zespoły, które wykazują się dobrą współpracą (premia za wyniki zespołu a nie indywidualne). Stosuj techniki pracy grupowej, takie jak zwinne metody pracy (np. SCRUM, Kanban), które promują wspólne rozwiązywanie problemów.

6. Różne podejścia do pracy i wartości

Problem:
Różne podejścia do pracy, zarządzania czasem czy priorytetów mogą prowadzić do konfliktów. Badania pokazują, że różnice w wartościach mogą być źródłem napięć i nieporozumień (Jehn et al., 1999). Zatrudniając pracowników z pokolenia Z możesz szczególnie mocno zmierzyć się z tym problemem.

Rozwiązanie:
Stwórz kulturę zespołu definiując wspólne wartości, zasady i kodeks honorowy oraz cele dla całego zespołu. Zarządzaj celami nie zadaniami. Regularnie komunikuj te wartości i cele, aby wszyscy pracownicy byli świadomi, co jest najważniejsze. Organizuj warsztaty i szkolenia, które pomagają pracownikom lepiej zrozumieć i zaakceptować różnorodność w zespole.

7. Różne wizje przyszłości, potrzeby

Problem:
Różnice w wizjach przyszłości i celach zawodowych i potrzebach mogą prowadzić do konfliktów i frustracji. Badania pokazują, że spójność w celach i wartościach jest kluczowa dla długoterminowego sukcesu zespołu (Van Knippenberg et al., 2004).

Rozwiązanie:
Regularnie przeprowadzaj rozmowy o rozwoju zawodowym i celach z każdym pracownikiem. Zidentyfikuj talenty pracowników i przydzielaj pracę w obszarze talentów. Pomagaj pracownikom w planowaniu ich kariery i wspieraj ich w dążeniu do celów. Twórz indywidualne plany rozwoju, które są zgodne z celami organizacji oraz rozwijają talenty. Zbuduj system motywacyjny na bazie potrzeb zespołu, a nie odgórnie narzucony przez firmę. Taki narzucony system nie wychodzi naprzeciw rzeczywistym potrzebom więc, jest bezużyteczny i potrafi frustrować pracowników bo mimo systemu motywacyjnego ich potrzeby nie są zrealizowane.

Podsumowanie

Zrozumienie, dlaczego relacje w pracy mogą się psuć, jest kluczem do budowania zdrowego i efektywnego zespołu. Jako menadżer, masz kluczową rolę w tworzeniu środowiska, które promuje otwartość, współpracę i wzajemne wsparcie. Pamiętaj, że inwestowanie w relacje w pracy to inwestowanie w sukces całej organizacji.

Talenty vs. słabe strony! Co rozwijać u pracowników?

dr Robert Wojtachnik — Fri, 26 Jul 2024 13:56:02 +0000

Podsumowanie:

Czy wiesz, jak efektywnie zarządzać talentami i słabymi stronami Twoich pracowników? Dowiedz się jakie strategie powinieneś zastosować, aby rozwijać pracowników w sposób, który przynosi najlepsze wyniki zarówno dla nich, jak i dla organizacji?

W zarządzaniu zasobami ludzkimi coraz częściej pojawia się pytanie: czy lepiej jest rozwijać talenty pracowników, czy też skupiać się na eliminowaniu ich słabości?

Badania naukowe sugerują, że podejście skoncentrowane na talentach może przynosić lepsze efekty dla organizacji. Z punktu widzenia zespołu rzeczywiście tak jest, jednak patrząc z perspektywy menadżera lub pracownika rozwój wyłącznie w obszarze swoich talentów uczyni z mocnych stron kiedyś ich słabości. W artykule zastanowimy się jak pogodzić jedną i drugą ścieżkę rozwoju i powiemy co zyskujemy idąc tymi ścieżkami.

Oto kilka kluczowych korzyści z koncentracji na talentach, które potwierdzają badania naukowe:

Zatrzymanie najlepszych pracowników i poprawa efektywności – Badanie przeprowadzone przez Hejase i współpracowników (2012) wskazuje, że programy zarządzania talentami, które skupiają się na rozwijaniu mocnych stron pracowników, mogą lepiej przyczyniać się do ich zatrzymania i zwiększenia efektywności niż te skoncentrowane na słabościach.
Wyższa wydajność – Cohn, Khurana i Reeves (2005) w swoim artykule dla Harvard Business Review podkreślają, że organizacje osiągają większe zaangażowanie i wyższą wydajność, gdy koncentrują się na rozwijaniu talentów, a nie na korygowaniu słabości pracowników.
Lepsze wyniki finansowe i innowacyjność – Według Kaur (2013), efektywne programy zarządzania talentami, które akcentują mocne strony pracowników, mogą znacząco przyczynić się do poprawy ogólnego funkcjonowania organizacji, co przekłada się na lepsze wyniki finansowe i większą innowacyjność.
Większa kreatywność i efektywność zespołów w realizacji celów – Blass i April (2008) argumentują, że podejście oparte na talentach pozwala na lepsze wykorzystanie potencjału pracowników i budowanie zespołów, które są bardziej kreatywne i efektywne w realizacji celów organizacji.

W zarządzaniu zespołem niezwykle istotne jest zrozumienie, że rozwój osobisty pracowników może przebiegać równolegle z identyfikacją i pracą nad ich słabościami, zwłaszcza tymi, które negatywnie wpływają na współpracę zespołową. Interakcje z innymi ludźmi pełnią kluczową rolę w tym procesie, gdyż to właśnie w kontakcie z innymi odkrywamy nasze słabości, które mogą być szansą na dalszy rozwój.

Zacznij od siebie – Londyn i Smither (1999) zwracają uwagę na to, jak samoocena i zdolność do przyjmowania informacji zwrotnej wpływają na zdolność liderów do identyfikacji i poprawy własnych słabości. Menedżerowie, którzy są otwarci na feedback i posiadają rozwinięte umiejętności interpersonalne, często szybciej rozwijają się, identyfikując kluczowe obszary wymagające poprawy. Dlaczego warto zadbać o ten obszar, ponieważ nie działamy sami, a od jakości interakcji w zespole zależy jego efektywność.
Zrozumienie siebie w kontekście grupy – Badania pokazują, że ludzie często identyfikują swoje słabości i obszary do poprawy w trakcie współpracy z innymi. Potwierdzają to badania Corda i Clementsa (2010) w których podkreślono, że staże i praktyki zawodowe, w których istnieje dużo interakcji międzyludzkich, pomagają studentom lepiej rozumieć własne mocne i słabe strony dzięki bezpośredniemu feedbackowi od innych. Innym przykładem jest menadżer, który zauważył, że pracownik mający duże umiejętności techniczne ma problemy z komunikacją z klientami. Chociaż jego techniczne umiejętności są ważne, jego słabość komunikacyjna negatywnie wpływa na zespół i satysfakcję klientów. Może izolować pracownika, lub rozwinąć jego słabości i uczynić z nich mocną stronę, która w przyszłości będzie dla pracownika użyteczna w interakcjach społecznych poprawiając jakość jego życia.

W psychologii często mówi się o efekcie lustra, gdzie to, jak jesteśmy postrzegani przez innych, może służyć jako ważne źródło informacji o sobie samym. Hunt i Baruch (2003) stwierdzają, że umiejętność identyfikacji własnych słabości i pracę nad nimi można znacząco poprawić poprzez skupienie się na rozwijaniu relacji interpersonalnych w miejscu pracy. Przyglądanie się jak inni funkcjonują i jak się z tym czują może być silnym bodźcem do zmian, których można się nauczyć np. przez naśladownictwo. Dlatego menadżerowie powinni stwarzać pracownikom warunki do współpracy, wzajemnego uczenia się i informacji zwrotnej (najlepiej zespołowej – retrospekcji). A tego jak zorganizować taką pracę uczymy w Akademii Mistrzów Efektywności.

Rozwijanie talentów pracowników, zamiast skupiania się na ich słabościach, wydaje się być bardziej efektywną strategią w dłuższym okresie. Badania wskazują, że takie podejście nie tylko zwiększa zaangażowanie i satysfakcję pracowników, ale także przyczynia się do lepszych wyników biznesowych organizacji. Menadżerowie powinni zatem rozważyć implementację strategii rozwoju opartą na talentach, aby maksymalizować potencjał swoich zespołów. Rozwój osobisty w kontekście grupowym to nie tylko praca nad mocnymi stronami, ale również odkrywanie i rozwiązywanie słabości. Menedżerowie, którzy efektywnie wykorzystują technikę lustra, informacji zwrotnej od pracowników czy retrospekcję do rozwoju interpersonalnego pracowników mogą znacząco przyczynić się do wzrostu kompetencji całych zespołów.

6 sposobów na poprawę przynależności w miejscu pracy

dr Robert Wojtachnik — Fri, 15 Mar 2024 13:12:37 +0000

Podsumowanie:

Jak menadżerowie mogą zwiększyć poczucie przynależności wśród swoich zespołów? Na ile efektywne są strategie takie jak komunikowanie wartości przynależności, mierzenie zaangażowania, oraz zachęcanie do otwartego dialogu? Czy rozwijanie umiejętności kierowniczych i promowanie mentorstwa oraz docenianie indywidualnych osiągnięć mogą realnie wpłynąć na kulturę organizacyjną? Jak budowanie przestrzeni pracy, gdzie każdy czuje się ważny, przyczynia się do sukcesu firmy?

Współczesne miejsce pracy zmaga się z poważnym problemem: niemal 40% pracowników czuje się izolowanych, co przekłada się na niższe zaangażowanie i oddanie organizacji. Ta sytuacja rzuca wyzwanie menadżerom i liderom, którzy dążą do budowania wysoko wydajnych zespołów. Przynależność w miejscu pracy jest nie tylko fundamentalną potrzebą człowiek. Psychologowie stawiają naszą potrzebę przynależności na równi z potrzebą miłości. Ponieważ potrzeba przynależności jest uniwersalna i fundamentalna, skupienie się na niej ma moc przyciągnięcia wszystkich pracowników i jest kluczowym czynnikiem wpływającym na sukces biznesowy.

Gallup w swoim raporcie „State of the Global Workplace: 2022 Report” podkreślił, że jedną z głównych przyczyn odejścia pracowników jest brak zaangażowania i poczucia przynależności w miejscu pracy. Przynależność to coś więcej niż bycie częścią zespołu. To poczucie akceptacji, ważności i identyfikacji z grupą. Badania przeprowadzone przez BetterUp pokazują, że pracownicy, którzy czują się włączeni, wykazują o 56% wyższą wydajność pracy, o 50% mniejsze ryzyko odejścia z firmy i o 75% mniej dni chorobowych. Tworzenie środowiska, w którym każdy czuje się doceniony i zaakceptowany, nie tylko zwiększa zaangażowanie, ale także przynosi wymierne korzyści finansowe.

Przeciwieństwo przynależności – wykluczenie nie tylko szkodzi indywidualnym pracownikom, ale może także prowadzić do sabotażu zespołowego. Menadżerowie powinni być czujni na sygnały wykluczenia i aktywnie przeciwdziałać takim zachowaniom. Rozpoznanie tego problemu to pierwszy krok do jego rozwiązania.

Poznaj sześć działań, które menadżerowie mogą podjąć, aby wspierać poczucie przynależności w swoich zespołach:

1. Komunikuj wartość przynależności

Najpierw zbuduj kulturę firmy w której przynależność jest istotną wartością. Następnie wprowadź przynależność do kultury zespołów. Jako lider, powinieneś jasno i często komunikować, że przynależność jest kluczową wartością w organizacji. Wykorzystaj różne kanały komunikacji, aby objaśnić, czym jest przynależność i dlaczego jest ważna, od spotkań ogólnofirmowych po wiadomości od kadry kierowniczej.

2. Mierz poczucie przynależności

Wykorzystaj ankiety pracownicze, aby śledzić postępy i zrozumieć, czy pracownicy czują się przynależni. Anonimowe badania umożliwiają szczerą odpowiedź i pomagają identyfikować obszary wymagające poprawy.

3. Zapraszaj do dialogu

Tworzenie otwartego kanału komunikacji, przez który pracownicy mogą wyrażać swoje opinie i pomysły, jest kluczowe. Możecie cały czas dyskutować jakie zachowania wspierają wartość przynależność. Słuchanie i branie pod uwagę feedbacku pracowników pokazuje, że ich opinie mają znaczenie i są ważne dla organizacji. Zachęcaj do dzielenia się doświadczeniami na temat wykluczenia i sposobów radzenia sobie z nim. Takie historie mogą inspirować i dawać nadzieję tym, którzy czują się izolowani. Pomóż pracownikom znaleźć sposoby na aktywne kształtowanie swojego środowiska pracy, aby było bardziej włączające i przyjemne.

4. Doskonal umiejętności kierownicze

Menadżerowie potrzebują umiejętności, które pomogą stworzyć środowisko sprzyjające poczuciu przynależności. Obejmuje to rozwijanie kompetencji społecznych, otwartości na nowe pomysły oraz zdolności do zarządzania zmianą. A jak to zrobić dowiesz się na naszych szkoleniach (Akademia Mistrzów Efektywności i Zawód Menadźer). Traktowanie wszystkich równo, może chronić pracowników przed negatywnymi skutkami wykluczenia. Menadżerowie i liderzy powinni dążyć do bycia takimi sojusznikami, promując równość i sprawiedliwość w każdym aspekcie pracy zespołowej.

5. Wspieraj mentoring:

Wspieraj relacje mentorskie w zespole, aby pracownicy mogli uczyć się od siebie nawzajem i wspierać w trudnych chwilach.

6. Doceniaj indywidualne osiągnięcia

Docenianie powinno iść w parze ze zrozumieniem wpływu pracowników na realizację celów firmy. Uznawanie wkładu pracowników w życie firmy jest kluczowe dla budowania poczucia przynależności. Więcej o docenianiu uczymy w Akademii Mistrzów Efektywności i Zawód Menadźer).

Pamiętaj, że w czasach, gdy pracownicy częściej zmieniają pracę, posiadanie silnej kultury organizacyjnej, w której pracownicy czują przynależność, może stać się Twoją przewagą konkurencyjną. Jak pokazuje badanie McKinsey, jednym z trzech głównych powodów, dla których ludzie odchodzą z pracy, jest brak poczucia przynależności. W związku z tym, menadżerowie powinni traktować budowanie poczucia przynależności nie tylko jako moralny imperatyw, ale również jako strategiczną inwestycję w przyszłość swojej organizacji. Tworzenie miejsca pracy, gdzie każdy czuje się ważny i zaakceptowany, wymaga świadomego działania na wielu poziomach. Menadżerowie, którzy angażują się w budowanie kultury przynależności, mogą nie tylko poprawić wydajność i zaangażowanie swoich zespołów, ale również przyczynić się do budowania zdrowszego, bardziej zintegrowanego miejsca pracy. Pamiętaj, że każdy krok w kierunku większej inkluzji to krok w kierunku sukcesu dla wszystkich.

Ankiety pracownicze to już przeszłość!

dr Robert Wojtachnik — Mon, 12 Feb 2024 10:43:30 +0000

Podsumowanie:

Czy tradycyjne ankiety pracownicze jako metoda zbierania feedbacku naprawdę prowadzą do skutecznych zmian w firmie? Często ekscytujemy się ilością oddanych głosów, a nie o ilość tu chodzi, ale o jakość. A może tak nie wróżyć z fusów, ale zaangażować pracowników w proces usprawniania firmy. Może to czas, żeby zmienić jednokierunkową komunikacje i intencje wyrażone w ankietach na dialog i oddać wpływ. Chciałem Was zachęcić do tworzenia Grup odkrywczych – radykalnej zmiany w sposobie zbierania feedbacku i usprawniania doświadczenia pracownika.

Kiedy firmy chcą usłyszeć opinie pracowników, najczęściej przeprowadzają anonimowe ankiety. Nierzadko zdarza się, że firma otrzymuje wysokie oceny „za świetne miejsce do pracy” lub „każdy ma tu szansę się rozwijać”. Jednak takie odpowiedzi najczęściej odzwierciedlają brak zaufania pracowników do korporacyjnych prób gromadzenia informacji zwrotnych, w tym brak wiary w to, że takie ankiety rzeczywiście są anonimowe.

Tradycyjne metody zbierania feedbacku od pracowników przypominają próby łapania mgły – niby coś tam widzimy, ale czy to na pewno cała prawda? Coraz częściej słyszę od menadżerów, że pracownicy boją się wyrazić swoje prawdziwe zdanie.

Może mają złe doświadczenia.

Może nikt nie nauczył ich poruszać niewygodnych tematów i rozmawiać o problemach.

Może nie wierzą, że ich jeden głos coś zmieni.

Może nie potrafią powiedzieć jakich zmian potrzebują.

Może nie wierzą, że ankiety są anonimowe.

Często ekscytujemy się ilością oddanych głosów, a nie o ilość tu chodzi, ale o jakość. A co z tego wynika dla Twojej firmy? Nawet jeśli zidentyfikujesz, że pracownicy nie są zadowoleni, nie wiesz z kim i jak rozmawiać na ten temat. Próbujesz coś zmienić, dogodzić. A usłyszysz, że nie o to chodziło. A jeszcze gorzej jak usłyszysz, że wszystko jest OK. Łatwo spocząć na laurach. Pracownicy zaczynają odchodzić, a Ty nie rozumiesz dlaczego.

A może tak nie wróżyć z fusów, ale zaangażować pracowników w proces usprawniania firmy. Może to czas, żeby zmienić jednokierunkową komunikacje i intencje wyrażone w ankietach na dialog i oddać wpływ. Może zmienić jednorazowy coroczny proces w ciągłe usprawnianie doświadczenia pracownika. Chciałem Was zachęcić do tworzenia Grup odkrywczych – radykalnej zmiany w sposobie zbierania feedbacku. Przeczytaj jak wprowadzić tę rewolucję?

Czym są Grupy odkrywcze

Grupy odkrywcze to dynamiczny proces zbierania feedbacku oparty na otwartym dialogu i dzieleniu się doświadczeniami, który ma na celu budowanie lepszego doświadczenia pracownika. To nie są kolejne nudne ankiety, które kończą się w czeluściach skrzynki odbiorczej, lecz interaktywne spotkania, gdzie uczestnicy mają możliwość swobodnego dzielenia się swoimi myślami, doświadczeniami i obserwacjami.

W odróżnieniu od tradycyjnych ankiety, Grupy odkrywcze stawiają na jakość, a nie ilość odpowiedzi. Działają na zasadzie dialogu, gdzie jedna otwarta rozmowa prowadzi do kolejnej, a uczestnicy stopniowo opuszczają swoje zbroje i zaczynają dzielić się tym, co naprawdę czują i myślą. To nie tylko proces zbierania informacji, ale prawdziwa podróż w głąb kultury organizacyjnej.

Tradycyjne ankiety często generują odpowiedzi, które są zniekształcone przez brak zaufania pracowników do ich anonimowości. Ludzie obawiają się otwarcie wyrażać opinii, obawiając się konsekwencji. Grupy odkrywcze są odpowiedzią na tę potrzebę prawdziwego, otwartego dialogu. Pozwalają pracownikom na dzielenie się swoimi doświadczeniami w bezpiecznym środowisku, eliminując jednocześnie fałszywe pozory anonimowości.

Dlaczego warto wdrożyć Grupy odkrywcze

👉 Głębsze zrozumienie kultury organizacyjnej: Grupy Odkrywcze pozwalają spojrzeć za pozory i uzyskać prawdziwe zrozumienie tego, co dzieje się wewnątrz firmy.
👉 Autentyczne dane zamiast powierzchowności: Dzięki dialogowi i otwartym rozmowom, Grupy odkrywcze dostarczają wartościowych danych o potrzebach, ocenia dotychczasowego doświadczenia, eliminując jednocześnie powierzchowność tradycyjnych metod.
👉 Wspieranie działań DEI (ang. Diversity, Equity, Inclusion): W kontekście działań związanych z różnorodnością, równością i włączeniem (DEI), Grupy odkrywcze są kluczowym narzędziem wspierającym autentyczne zmiany kulturowe przez konfrontację potrzeb różnych grup i znalezienie sposobu na ich obsługę.

Jak wdrożyć Grupy odkrywcze

Krok 1: Przełamanie fałszu anonimowości

Zmiana zaczyna się od uznania, że tradycyjne ankiety często płatają figle. Pracownicy nie ufają w ich anonimowość, więc co z tego, że firma osiąga wyniki, skoro to może być tylko maskarada? Grupy odkrywcze odkrywają prawdziwe oblicze feedbacku, eliminując fałsz. To otwarcie na spotkania, dialog i wspólne wypracowanie dobrych rozwiązań.

Pytanie do przemyślenia: Czy myślisz, że tradycyjne ankiety naprawdę ujawniają to, co pracownicy myślą?

Krok 2: Zapewnij bezpieczeństwo w zespołach?

Jeśli pracownicy nie czują się bezpiecznie, nie otworzą się i nie będą otwarcie mówili o bolączkach, będą bali się wyrazić swoje zdanie i szukać rozwiązań. Dlatego Grupy odkrywcze powinny zapewnić uczestnikom bezpieczeństwo. Ale zanim ruszysz z tematem zastanów się, czy bezpieczne spotkania w Twojej firmie to fakt, czy tylko iluzja? Pracownicy powinni czuć, że ich opinie są jak niezniszczalny sekret, ale czy taka aura naprawdę istnieje? Czy pracownicy są wysłuchani bez osądzania? Czy każdy ma prawo wypowiedzieć swoje zdanie i wziąć udział w dyskusji? Czy czują, że ich opinia jest ważna i uwzględniana w procesie podejmowania decyzji? Czy nikt ich nie krytykuje?

Jeśli tak nie jest to musisz się wziąć do pracy, żeby stworzyć taką kulturę bezpieczeństwa. Zacznij przyglądać się jakie sygnały wysyłasz do zespołu jako lider? Czy one pozwalają czuć się bezpiecznie? Czy dajesz autonomię? Czy prowadzisz grupowe retrospekcje, które pozwalają usprawniać pracę zespołu i procesy? Czy potrafisz rozwiązywać różnice zdań, konflikty, ustalać kryteria dobrego rozwiązania? A jak budować taką kulturę oraz zarządzać efektywnym procesem zespołowym uczymy w ramach Akademii Mistrzów Efektywności oraz na kursie Zawód Menadżer.

Pytanie do przemyślenia: Czy wiesz, jak zagwarantować poczucie bezpieczeństwa, żeby pracownicy otwarcie dzielili się prawdą o Twojej firmie i chcieli zaangażować się w proces jej usprawnienia?

Krok 3: Facylitacja procesu Grupy odkrywczej?

Facylitacja dialogu w Grupach odkrywczych to klucz do uzyskania wartościowych informacji. Ale czy wszyscy są gotowi na otwarte rozmowy? Czy to nie będzie kolejny etap pozornej wymiany słów? O czym rozmawiać na takich spotkaniach?
Warto wspomnieć, że każdy z nas ocenia doświadczenie z firmą. Nie ma to znaczenia czy jest pracownikiem, czy klientem. A skąd wie czy to doświadczenie jest dobre, czy nie? Mówią mu o tym emocje. Dlatego na ostatnim mentoringu w Akademii Mistrzów Efektywności uczyliśmy się projektowania doświadczenia pracownika. Mówiliśmy o tym w jaki sposób zaprojektować decydujące momenty:

przejścia (np. pierwszy dzień w pracy),
kamienie milowe (np. przekroczenie obrotu 10 mln przez handlowca)
dołki (np. negatywna informacja zwrotna).

Pamiętajmy też, że w zwinnych organizacjach na decydujący moment dobra jest każda chwila. Warto też zaprojektować momenty wysokiej rangi, czyli takie które są pamiętne jak i znaczące. To momenty dumy (np. karteczka z podziękowaniem), wglądu (np. szkolenie zmieniające perspektywę), dumy (np. wyrazy uznania) i bliskości (np. zdjęcie zespołu). Lepiej świadomie tworzyć takie momenty, niż pozostawić je przypadkowi. Takie doświadczenia są częścią tworzenia kultury organizacyjnej. Jest to szczególnie ważne w firmach, które chcą usprawniać doświadczenie klienta, ponieważ tylko świadomy i zadowolony pracownik jest w stanie tworzyć takie doświadczenie klienta jakiego oczekuje.

Pytanie do przemyślenia: Czy wiesz jakie doświadczenia Twoich pracowników z firmą są najtrudniejsze i dlaczego?

Krok 4: Oceniaj zmiany

Zbieranie feedbacku za pomocą Grup odkrywczych nie oznacza, że można zapomnieć o dotychczasowych metodach. Jak połączyć stare z nowym bez wprowadzenia chaosu w firmę? Zastanówmy się co jest dla pracowników ważne. W jaki sposób oceniają miejsce pracy? Czyli warto zapytać o ich doświadczenie z firmą i oceniać to konkretne doświadczenie i motywację do pracy. Ale warto też pytać o ocenę kierunku w którym podążają zmiany, które wprowadzają Grupy odkrywcze.

Pytanie do przemyślenia: Jak myślisz, jakie zmiany zobaczyłbyś najszybciej w swojej firmie wprowadzając Grypy odkrywcze?

Podsumowanie

Grupy odkrywcze to nie tylko nowy trend w zbieraniu feedbacku, ale prawdziwa rewolucja w zrozumieniu i kształtowaniu kultury organizacyjnej. To nie tylko zmiana narzędzi, ale zmiana podejścia do dialogu z pracownikami. Czas przełamać tradycję i zainwestować w otwarte rozmowy, które naprawdę zmieniają grę!

Pytanie do przemyślenia: Czy jesteś gotowy na odważny krok i wprowadzenie Grup odkrywczych do procesu zbierania feedbacku i usprawniania doświadczenia pracowników w Twojej firmie ?

Powodzenia!

Jak przekonać pracodawcę by zainwestował w Twój rozwój zawodowy?

dr Robert Wojtachnik — Fri, 22 Sep 2023 08:44:46 +0000

Podsumowanie:

W dzisiejszym dynamicznym środowisku zawodowym, rozwijanie swoich umiejętności i kompetencji staje się kluczowym elementem osiągania sukcesu, większych zarobków, satysfakcji zawodowej. Jednak, jak przekonać swojego szefa do inwestycji w Twój rozwój zawodowy? To pytanie, które nurtuje wielu pracowników, zwłaszcza gdy marzymy o doskonaleniu się, ale koszty kursów i szkoleń przekraczają nasz budżet.

To już się stało. Masz pożądaną pracę. Wszystko idzie świetnie, dopóki nie chcesz kontynuować edukacji i dokształcać się, ale koszt nie mieści się w Twoim budżecie. Uważasz, że Twój szef powinien zapewniać podnoszenie kwalifikacji, abyś mógł najbardziej efektywnie realizować cele przedsiębiorstwa. Jako menedżer lub przyszły menadżer wiesz, że inwestowanie w szkolenia ma sens, ale jak przekonać wyższą kadrę kierowniczą do inwestowania w nie czasu, energii i pieniędzy?

Możesz czuć niepokój na myśl o rozmowie z szefem na temat płacenia za program rozwoju zawodowego, ale nie powinieneś. Wiele firm odkłada pieniądze na rozwój zawodowy, ale to od Ciebie zależy, czy z nich skorzystasz. W obliczu dużej rotacji wielu pracodawców szuka sposobów na zatrzymanie talentów i inwestowanie w nie.

Jeśli chcesz osiągnąć sukces zawodowy, pierwszym krokiem jest zrozumienie, że odpowiedzialność za rozwój leży w Twoich rękach. Ale nie martw się, mamy dla Ciebie plan działania, który przekształci Twoją karierę! W tym artykule przyjrzymy się strategii, która pomoże Ci przekonać szefa do wsparcia Twojego rozwoju zawodowego. Niezależnie od tego, czy jesteś doświadczonym pracownikiem czy ambitnym początkującym, znajdziesz tu cenne wskazówki, które pozwolą Ci skorzystać z możliwości rozwoju oferowanego przez naszą firmę.

Gotowy, aby zrewolucjonizować swoją karierę?
Czas rozpocząć!

1. Zapoznaj się z polityką firmy dotyczącą szkoleń i rozwoju

Ocen politykę Twojej firmy: Rozpocznij swoją podróż od zrozumienia, jak Twoja firma podchodzi do rozwoju zawodowego. Niektóre przedsiębiorstwa posiadają rozbudowane programy, które obejmują wsparcie finansowe, budżety szkoleniowe, i wiele innych korzyści. Skontaktuj się z działem HR, zapytaj koleżanki i kolegów, dowiedz się, jakie programy są dostępne. To może być Twój pierwszy krok w kierunku sukcesu.

Zdobądź informacje o historii wsparcia w rozwoju: Dowiedz się, jakie inicjatywy rozwojowe firma wspierała w przeszłości. To może stanowić silny argument w Twojej rozmowie z przełożonym. Wiedza o wcześniejszym wsparciu może przekonać do Twojego planu.

Zrozum kryteria uczestnictwa: Sprawdź, jakie warunki trzeba spełnić, aby skorzystać z dostępnych programów i budżetów szkoleniowych. Być może będziesz musiał zobowiązać się do pozostania w firmie przez określony czas lub współfinansować szkolenie. Jednak pamiętaj, że to inwestycja w Twoją przyszłość.

Myśl strategicznie: Jeśli Twoja firma nie posiada polityki rozwoju zawodowego, nie rezygnuj! To czas na działanie. Przygotuj argumenty, które przekonają zarząd do inwestycji w Twój rozwój. Przedstaw plan, jakie korzyści przyniesie to firmie. Możesz być liderem zmiany! Nasz artykuł ma Ci w tym pomóc.

Nie czekaj dłużej: Nie ma lepszego czasu niż teraz. Jeśli Twoja firma nie ma gotowych rozwiązań, czas przejść do kroku drugiego.

2. Połącz efekty szkolenia z celami biznesowymi

Powiązanie pożądanych efektów szkolenia z celami biznesowymi to pierwszy krok w kierunku stworzenia przemyślanego uzasadnienia biznesowego. IBM odkrył, że umiejętności powiązane z wartością biznesową zwiększają produktywność o 10%. Specjalista o wyższych umiejętnościach może zrobić więcej w krótszym czasie.

Musisz odrobić pracę domową na temat tego, co jest ważne dla firmy. Może jest to coś o czym nie wiesz. Poznaj swoich interesariuszy, czyli osoby, które skorzystają na rozwoju Twoich umiejętności. Zadaj pytanie jakie cele ma do osiągnięcia Twój dział i cała firma.

Wypunktuj problemy, z którymi mierzy się Twoja firma. Pomożemy Ci w tym procesie podpowiadając to z czym mierzą się nasi klienci:

konflikty
opór wobec wprowadzanych zmian
rotacja
obwinianie się i szukanie winnych
problemy ze znalezieniem pracowników
zatrudnianie ludzi, którzy nie pasują do kultury firmy
brak motywacji i zaangażowania pracowników
problemy w komunikacji między działami
brak powracających klientów
opóźnienia i wąskie gardła w realizacji procesów
organizacja firmy nie nadąża za szybkim wzrostem
nie osiąganie celów
opóźnienia w projektach
koncentracja na problemach, a nie na celach
rozbieżność między zachowaniami, a głoszonymi wartościami
brak dzielenia się wiedzą
długotrwały onboarding
długi proces podejmowania decyzji
powolna reakcja na zmiany w otoczeniu firmy i nowe szanse
brak ciągłych usprawnień
dużo nierozwiązanych problemów
ginące dane/informacje
nadmierna komunikacja mailowa i w arkuszach Excel
mikrozarządzanie
pracownicy nie znają wizji i celów organizacji więc koncentrują się na zadaniach, a nie na osiąganiu celów
brak śledzenia postępu prac
nie potrafimy tworzyć innowacji
słabe relacje z klientami
brak współpracy w zespole

Zastanów się jak nasz program rozwojowy (Akademia Mistrzów Efektywności) przyczyni się do realizacji tych celów. Wypisz efekty szkolenia, które pomogą osiągnąć cele Twojej firmy. Podpowiemy Ci jakie korzyści wskazują nasi klienci:

Nauczę się diagnozować źródła nieefektywności w firmie i zespole
Dowiem się jak poprawić komunikację w zespole oraz między zespołami, żeby skończyło się przerzucanie pracy, dopytywanie o statusy i opóźnienia
Poznam jakie rodzaje spotkań powinny być organizowane w firmie oraz jak je prowadzić, żeby efektywnie realizować cele organizacji i nieustannie ją usprawniać
Nauczę się jak efektywnie wdrażać cele strategiczne stosując OKRy (Objectives and Key Results)
Dowiem się jak zaprojektować doświadczenie klienta, które zwiększa jego satysfakcję, zaangażowanie oraz obroty firmy i jak zbudować strukturę organizacyjną wokół takiego doświadczenia klienta
Nauczę się efektywnie komunikować z osobami o różnych stylach komunikacji, żeby osiągać cele zespołu
Nauczę się jak rozpoznawać i eliminować różne próby manipulacji, gier i toksyczne mechanizmy w zespole, żeby wyeliminować nieefektywny czas spotkań
Nauczę się zapobiegać konfliktom
Dowiem się jak zarządzać emocjami i budować bezpieczeństwo, żeby pracownicy nie bali się zabierać głosu i dzielili swoimi pomysłami
Nauczę się jak skutecznie radzić sobie z oporem i trudnymi pracownikami, żeby skuteczniej realizować cele
Dowiem się jak zbudować kulturę organizacyjną, która wspiera realizację strategii, zwiększa współpracę, zaangażowanie, efektywność, szybkość, elastyczność i innowacyjność
Nauczę się skutecznie wdrożyć kulturę organizacyjną w zespołach, żeby pracownicy wykorzystywali swoje mocne strony i talenty do efektywniejszej pracy, mieli większą motywację i pracowali bez tarć, biorąc odpowiedzialność za realizację celów zespołu
Dowiem się jak zatrudniać pracowników, którzy pasują do naszej kultury organizacyjnej
Nauczę się jak zostać wiarygodnym liderem oraz kompetencji efektywnego przywódcy, co przyczyni się do mniejszej rotacji i większej motywacji pracowników
Poznam tajniki budowy efektywnych zespołów, żeby realizować właściwe cele, robić więcej tą samą załogą, nieustannie usprawniać procesy i angażować pracowników
Dowiem się jak pobudzać kreatywność w zespole i wykorzystać do tego potencjał wszystkich pracowników
Dowiem się jakie procesy zespołowe należy uruchomić, żeby zespół efektywnie działał (dostarczał wartość), usprawniał procesy i uczył się na błędach
Nauczę się jak zaprojektować, wdrożyć i zoptymalizować przepływ pracy korzystając z Kanban
Nauczę się jak wizualizować pracę, żeby wszyscy wiedzieli co mają zrobić
Będę wiedział jak narysować procesy biznesowe korzystając z notacji BPMN i je zoptymalizować
Dowiem się jak stworzyć efektywny system motywacyjny
Dowiem się które procesy automatyzować i cyfryzować oraz jak policzyć efektywność takiej inwestycji
Nauczę się panować nad trudnymi sytuacjami w pracy oraz jak do nich nie doprowadzać
Poznam pomysły na rozwój organizacji
Nauczę się jaki model operacyjny najlepiej sprawdzi się w naszej firmie
Nauczę się metod pracy, które pozwolą szybko reagować na zmiany i nadarzające się szanse
Dowiem się jak zorganizować pracę, żeby praca nie kręciła się wokół gaszenia pożarów, tylko wokół realizacji strategii
Nauczę się większej pewności siebie i skutecznego przekonywania innych do wizji organizacji i dobrych pomysłów
Poznam światowe nowości w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem dzięki czemu będziemy mogli tworzyć przewagi konkurencyjne
Dowiem się jak mierzyć efektywność biznesu i jakie miary oddają rzeczywistą wartość, którą tworzy nasza firma
Otrzymam wsparcie mentoringowe na temat efektywności osobistej, organizacji, procesów, zespołów i przywództwa, dzięki czemu uzyskam odpowiedzi na nurtujące problemy
Ponieważ program jest prowadzony online, a wszystkie kursy i sesje mentoringowe są nagrywane, to gdy ważne obowiązki służbowe uniemożliwią mi udział w zajęciach będę mógł je odsłuchać w wolnym czasie i nadrobić materiał

3. Weź pod uwagę okres zwrotu z inwestycji

Jednym z najlepszych sposobów pokazania wartości szkolenia jest pokazanie korzyści poprzez zwrot z inwestycji (ROI). Możliwość wykazania rzeczywistej wartości dodanej, jaką szkolenie oferuje organizacji, jest kluczem do uzasadnienia nakładów na szkolenie.
Twój szef może nie być zachwycony wysłaniem Cię na program rozwojowy, który kosztuje kilka tysięcy złotych + hotele + delegacje + przejazdy. To duża inwestycja, zwłaszcza że przez cały czas będziesz poza biurem. Musisz udowodnić, że program, który wybrałeś jest tego wart. Przygotuj kilka przybliżonych liczb, które pokażą, jakie korzyści finansowe firma może odnieść, w tym czas potrzebny na zwrot inwestycji i możliwy zwrot z inwestycji.

Jeśli zatrudnię osobę, która pasuje do naszej kultury organizacyjnej, która dłużej z nami popracuje to koszt szkolenia zwróci się przez 0,5 miesiąca
Jeśli wyeliminuję tylko 60 minut dziennie każdego członka 7 osobowego zespołu na gaszenie pożarów, bo praca będzie bardziej efektywnie zorganizowana to oszczędności pojawią się szybciej niż po miesiącu.
Gdy nauczę się rysować i optymalizować procesy to korzyści z eliminacji redundancji, nieoptymalnych przebiegów, nadmiarowej pracy, itp.
Wiedza o tym jak efektywnie wdrażać strategię, jakie przewagi konkurencyjne budować pomoże Ci wyprzedzić konkurencję i zapewnić większy zwrot z inwestycji.
Według książki IBM „The Value of Training” większość badań dotyczących zatrzymywania pracowników wskazuje na „prawie 30% utratę umiejętności rocznie w przypadku umiejętności, które nie są rutynowo wzmacniane, choć znacznie mniej w przypadku rutynowego (i prawidłowego) wykonywania umiejętności.
Badania w USA pokazują, że 61% pracowników rozważając możliwości zatrudnienia, szuka możliwości rozwoju kariery. Zatem zapewnienie pracownikom możliwości kształcenia mogłoby również pomóc firmie przyciągnąć najlepsze talenty.
Więcej przykładów wyliczeń oszczędności z inwestycji w kulturę organizacyjną znajdziesz na naszym blogu pod adresem: https://digitalpassion.pl/2023/05/11/ile-kosztuje-niedopasowanie-kulturowe/

4. Przygotuj się na obiekcje

Przed spotkaniem poświęć trochę czasu na przemyślenie, jakie zastrzeżenia może mieć Twój szef. Gotowość do przezwyciężenia niektórych z tych zastrzeżeń może pomóc Ci szybciej go przekonać, zwłaszcza jeśli możesz to zrobić od razu. Typowe zastrzeżenia mogą obejmować:

Szefowie obawiają się odejścia pracownika po szkoleniu, gdy już w niego zainwestowali i oczekują, że ta inwestycja się zwróci. Tim Williams, specjalista ds. strategii biznesowej powiedział: „Jednym z częstych argumentów przeciwko inwestowaniu w rozwój zawodowy jest pytanie: „Co się stanie, jeśli przeszkolę moich pracowników, a oni odejdą?”. Lepszym pytaniem jest: „Co się stanie, jeśli ich nie przeszkolisz, a oni zostaną?” Niewiedza prowadzi do gorszego wykonywania pracy, a każdy miesiąc przepracowany przez wyszkolonego pracownika przynosi korzyści firmie. Im szybciej wyszkolisz swoich ludzi, tym szybciej osiągniesz oczekiwane rezultaty. Żeby dodatkowo zmniejszyć obawy możesz zaproponować podpisanie tzw. lojalki.
Szefowie często nie chcą, żebyś opuszczał pracę/zespół na czas szkoleń, ponieważ jesteś niezbędny w pracy, a Akademia to 14 dni szkoleniowych w czasie 8 miesięcy. To są dla nich dodatkowe koszty. Możesz zaproponować zaplanowanie kalendarza na cały okres udziału w Akademii Mistrzów Efektywności i uzgodnienie terminów z szefem tak, żeby twoja nieobecność nie przeszkadzała w realizacji jego celów. Dodatkowo podkreśl, że szkolenia są prowadzone zdalnie i są nagrywane. Jeśli obowiązki służbowe nie pozwolą na uczestnictwo w kursie (nawet częściowo) to możesz nadrobić materiał słuchając go o dogodnej porze na platformie kursowej. Daj do zrozumienia, że możesz to zrobić po pracy i, że zdobyta wiedza faktycznie pomoże Ci pracować szybciej i stać się bardziej produktywnym.
Możesz usłyszeć, że budżet jest bardzo napięty. Przypomnij, co firma może zyskać finansowo dzięki inwestycji w Akademię Mistrzów Efektywności. Możesz również pokazać, ile będzie kosztował brak takiej wiedzy. Zaoferuj pomoc w znalezieniu środków w budżecie. Sprawdź poszczególne pozycje budżetowe pod kątem możliwości pokrycia kosztów udziału w programie rozwojowym. Znajdź niewykorzystane pozycje budżetowe i zaproponuj możliwość przekierowania środków na rozwój. Najlepiej będzie jeśli przed takim spotkaniem zapoznasz się z budżetem i zastosujesz nasze rady, żebyś poszedł na spotkanie maksymalnie przygotowany.
Jeśli zostaniesz wysłany na program rozwojowy, inni pracownicy też będą oczekiwali budżetu na szkolenia. Przypomnij, że inwestycje w szkolenia mogą pomóc w zatrzymaniu najlepszych pracowników. Zaproponuj stworzenie systemu, dzięki któremu każdy pracownik będzie mógł co roku lub co dwa lata brać udział w zatwierdzonych szkoleniach w ramach określonego budżetu.
Możesz również usłyszeć, że firma nie ma systemu określającego, jakie kompetencje powinny być objęte zakresem szkolenia. Możesz zaoferować pomoc stworzeniu takiego systemu, żeby twój szef nie musiał tego robić sam. Podkreśl, że w ramach Akademii Mistrzów Efektywności nauczysz się jak zarządzać kompetencjami pracowników, jak je planować, dostosowywać do potrzeb organizacji i kompetencji pracowników i po takim szkoleniu będziesz wiedział jak prawidłowo nimi zarządzać w Twojej firmie.
Możesz też usłyszeć wątpliwość, czy wybierasz odpowiedni program rozwojowy i dobrego dostawcę. Poinformuj, że poznałeś już szkolenia/webinary/materiały firmy Digital Passion i wykorzystałeś je w firmie osiągając konkretne rezultaty. Pochwal się tymi rezultatami.
Koszt programu jest zbyt wysoki. Przypomnij, co firma może zyskać finansowo dzięki inwestycji w Akademię Mistrzów Efektywności. Liczyliśmy to w punkcie 3. Dla przykładu zatrudnienie tylko jednej osoby pasującej do kultury organizacyjnej pozwoli na zwrot z inwestycji w czasie krótszym niż 1 miesiąc. Możesz też zaznaczyć, że zdobędziesz wiedzę na światowym poziomie, a podobne programy za granicą kosztują kilka razy więcej.
• Jeśli potrzebujesz szkolenia lub nie masz umiejętności, to być może ta praca nie jest dla Ciebie. Trudno jest odpowiedzieć na taką uwagę. Zastanowiłbym się czy twoje wartości i wartości Twojej firmy są spójne. Jeśli dla Ciebie ważny jest rozwój zawodowy, a dla Twojej firmy nie jest ważny, to może nie jest to odpowiednie miejsce do pracy. Jeśli mimo tego pozostałe Twoje i firmowe wartości są spójne to weź sprawy rozwoju w swoje ręce. Możesz zadać kilka pytań swojemu szefowi, które pozwolą mu spojrzeć na sprawę z innej perspektywy. Zapytaj czy jeśli istnieją lepsze sposoby wykonywania pracy, które zapewnią wyższą efektywność, to czy chciałby je poznać i wdrożyć w firmie? Czy jeśli istnieją sposoby na rozwiązanie naszych problemów i szybszą realizację celów to warto je poznać i wdrożyć w firmie? Czy chciałbyś, żebym koncentrował się tylko na swoim zadaniu, czy patrzył na szerszą perspektywę, dostrzegał problemy i proponował sposoby ich rozwiązania, które doprowadzą do realizacji celów naszej firmy?

5. Przygotuj się do spotkania i napisz plan wdrożenia umiejętności

Zanim przystąpisz do rozmowy z szefem na temat udziału w programie rozwojowym, warto zrozumieć, dlaczego właśnie teraz i dlaczego to jest tak istotne. Przemyślane przygotowanie do tej rozmowy może znacząco zwiększyć Twoje szanse na sukces. To pokaże Twoją determinację i profesjonalizm.

Poniżej przygotowaliśmy punkty, na które powinieneś zwrócić uwagę:

Jasność celów: Przygotowanie pozwoli Ci sprecyzować cele firmy/zespołu, które pomoże Ci osiągnąć udział w Akademii Mistrzów Efektywności. Nie zapomnij również o wypunktowaniu jakie problemy rozwiążesz zdobywając wiedzę i wsparcie mentoringowe. To kluczowe, aby wyjaśnić, jakie cele firma może osiągnąć i jakie problemy rozwiąże, finansując Twój rozwój. Mów o celach biznesu, a nie o sobie. (patrz punkt 2)
Jasno przedstaw korzyści: Napisz o korzyściach, które zapewni firmie Twój udział w programie rozwojowym (patrz punkt 2)
Argumenty i dowody: Dzięki przygotowaniu będziesz mógł przedstawić konkretne argumenty i dowody na to, dlaczego inwestycja w Twój rozwój jest opłacalna dla firmy. To pomoże przekonać szefa, że to inwestycja, a nie koszt. Przedstaw kilka przykładów zwrotu z inwestycji, o których pisaliśmy w punkcie 3.
Przedstaw program rozwojowy: Wybierz najważniejsze informacje o Akademii Mistrzów Efektywności, które pozwolą Ci przekonać szefa i dostarczyć wszystkich niezbędnych informacji. Kompleksowy opis programu znajdziesz na stronie https://www.digitalpassion.pl/AME/
- Napisz, że trwa 8 miesięcy i jest realizowany w formule 4:1, czyli 1 szkolenie w miesiącu i 4 mentoringi, które pomogą wdrożyć uzyskaną wiedzę. Łącznie odbędziesz 14 dni szkoleń.
- Wypisz interesujące Cię informacje (jakie tematy wchodzą w program, kiedy się odbywają kursy,…)
- Powiedz, że program jest realizowany zdalnie, a wszystkie kursy i mentoringi są nagrywane, dzięki czemu nie ponosisz dodatkowych kosztów dojazdów, noclegów, delegacji. Dodatkowo w przypadku braku obecności możesz w dowolnym momencie odsłuchać nagrania.
- Powiedz, że istnieją dwie formy finansowania: miesięczna subskrypcja lub jednorazowa opłata za cały program z 20% rabatem, co pozwoli oszczędzić 1120 zł.
Uzasadnij dlaczego wybierasz Akademię Mistrzów Efektywności i Digital Passion: Pokaż, że korzystałeś już ze szkoleń Digital Passion (brałeś już udział w webinarze lub kupiłeś kurs lub przerobiłeś udostępnione przez Akademię Mistrzów Efektywności materiały). Powiedz jaką wiedzę wyniosłeś, jak ją wdrożyłeś w firmie oraz jakie korzyści już zauważyłeś. To świetny dowód na to, że inwestujesz w dobry program, który od razu przynosi efekty. Podkreśl, że dzięki zdobytej wiedzy zostaniesz bardziej efektywnym menadżerem, który skuteczniej realizuje postawione cele.
Plan działania: Być przygotowanym oznacza także mieć gotowy plan działania. Będziesz w stanie odpowiedzieć na pytania dotyczące sposobu realizacji programu rozwojowego i potencjalnych korzyści, które przyniesie firmie. Pokaż jak zamierzasz wdrożyć zdobytą wiedzę w swoim zespole/w firmie. Pokaż, że udział w Akademii Mistrzów Efektywności dostarcza wiele filarów wsparcia w procesie efektywnego wdrożenia wiedzy:
- Co miesiąc w ramach Akademii Mistrzów Efektywności przerabiamy jeden moduł i mamy 1 miesiąc na wdrożenie zdobytej wiedzy w przedsiębiorstwie. Poznajemy nowoczesne i efektywne metody pracy, które możemy powielić w innych zespołach, zmieniając w ten sposób firmę. We wdrożeniu wiedzy pomogą nam szablony, testy, kanwy, prezentacje dostarczone w ramach Akademii Mistrzów Efektywności.
- W przypadku pojawiających się trudności we wdrożeniu wiedzy w praktyce, mamy zapewnione 4 grupowe mentoringi live w miesiącu, na których uzyskamy odpowiedzi na nasze pytania.
- Mentoringi oraz nowa wiedza zdobywa w czasie kursów wniesie nowe pomysły i perspektywy rozwojowe dla całej firmy.
- Absolwenci Akademii Mistrzów Efektywności mogą prowadzić szkolenia wewnątrz firmy, płacąc tylko licencję za każdą przeszkoloną osobę. Firma Digital Passion dostarcza zarówno materiały szkoleniowe jak i certyfikaty. Tak więc po ukończeniu programu i zdaniu testów, będziesz mógł poprowadzić potrzebne szkolenia w swojej firmie, przekazując zdobytą wiedzę.
Zrozumienie obaw: Przygotowanie pozwoli Ci również zrozumieć potencjalne obawy lub wątpliwości szefa. To daje Ci możliwość wcześniejszego przygotowania się do konkretnych kwestii i udzielenia przemyślanej odpowiedzi na pytania.(patrz punkt 4)
Alternatywy: Jeśli przygotujesz się dobrze, będziesz też bardziej elastyczny w negocjacjach. Będziesz w stanie zaproponować alternatywne rozwiązania lub elastyczne podejście do wsparcia finansowego. Poniżej przedstawimy kilka przykładowych alternatywnych rozwiązań.
- Jeśli jednorazowa płatność jest problemem to możesz zaproponować subskrypcję miesięczną.
- Jeśli firma nie finansowała takich programów lub ma obawy, że inni pracownicy również zażądają udziału w szkoleniach, a nie ma na to budżetu to możesz zaproponować współfinansowanie lub poszukanie funduszy Europejskich które sfinansują program rozwojowy.
- Jeśli do przeszkolenia jest więcej osób w firmie, możesz zorganizować szkolenie zamknięte lub zapisać kilka osób z firmy do Akademii Mistrzów Efektywności uzyskując rabat.
- Jeśli Twoja firma wymaga większych zmian można zorganizować prywatny program rozwojowy z indywidualnym wsparciem w różnych obszarach (np. wdrożenie systemu informatycznego, coaching kadry menadżerskiej w kierunku osiągania celów, mentoring zarządu, budowa strategii transformacji cyfrowej, itp.)

Wartościowe przygotowanie do rozmowy z szefem to kluczowy element sukcesu w uzyskaniu wsparcia dla swojego rozwoju zawodowego. To okazja, aby przekonać, że Twoje cele i cele firmy idą ze sobą w parze, i że inwestycja w Ciebie to inwestycja w przyszłość przedsiębiorstwa.

6. Zaplanuj spotkanie z szefem

Umów się na spotkanie z szefem. Jeśli Twój zespół ma bardziej swobodny charakter, może to być tak proste, jak wejście i zapytanie, czy ma czas na rozmowę o rozwoju. Jeśli jednak Twój zespół jest zawsze zajęty, umówienie się na spotkanie zapewni mu czas, aby Cię wysłuchać. Kiedy planujesz spotkanie, daj znać, że masz pomysł, który Twoim zdaniem może przynieść korzyści firmie i że nie możesz się doczekać, aby się nim podzielić. Dzięki temu spotkanie rozpocznie się we właściwy sposób, co sprawi, że przyniesie korzyści firmie, a nie tylko Tobie.

Zanim pojawisz się na spotkaniu przygotuj się starannie korzystając ze wskazówek, które dałem Ci w tym artykule. Jeśli Twój szef dobrze zareagowałby na wydruk zawierający te informacje, możesz pójść tą drogą. Napisać krótki raport, który pokaże twoje zaangażowanie. Niektórzy mogą preferować przesłanie linków do opisu programu e-mailem (https://www.digitalpassion.pl/AME/). To Ty najlepiej znasz swojego szefa, więc kieruj się przeczuciem. Ogólnie rzecz biorąc, dobrze jest zabrać ze sobą jakieś materiały dotyczące programu rozwojowego, w którym chcesz wziąć udział, wraz z zestawieniem obliczonego zwrotu z inwestycji.

Kiedy prosisz o odbycie szkolenia dotyczącego budżetu firmy, pamiętaj, aby znaleźć sposób na podkreślenie, że chcesz, aby to szkolenie odbyło się nie tylko dla Ciebie, ale także dla firmy. Twój szef będzie znacznie bardziej skłonny zatwierdzić koszt szkolenia, jeśli będzie miał pewność, że zostaniesz z nim na dłużej, dzięki czemu będzie warto. Ostatnią rzeczą, jaką chcą zrobić szefowie, to zainwestować w pracownika, który zaraz poszuka nowej pracy. Dlatego upewnij się, że w czasie rozmowy podkreślasz swoje zaangażowanie w organizację. Przekonaj szefa, że chcesz rozwijać swoją karierę razem z zespołem i firmą. Lojalność i długoterminowe zaangażowanie są cechami cenionymi przez pracodawców.

Przygotowanie do rozmowy z szefem to klucz do sukcesu. To nie tylko szansa na zdobycie wsparcia dla swojego rozwoju zawodowego, ale także okazja do pokazania, że jesteś zaangażowanym i profesjonalnym pracownikiem, gotowym przynosić firmie realne korzyści. Nie przegap tej okazji i już teraz zacznij planować swoją rozmowę!

I na koniec powiem Ci czego nie robić, przekonując szefa, aby zapłacił za szkolenie. Pamiętaj, aby unikać wszystkich poniższych sytuacji:

Nie sugeruj, że odejdziesz, jeśli szef nie zapłaci za Twój rozwój sugerując, że inna firma za to płaci. Zamiast tego podkreśl jakie widzisz dobre strony współpracy i jak mógłbyś pomóc firmie osiągnąć jej cele dzięki rozwojowi. Możesz również powiedzieć dlaczego zależy Ci na rozwoju osobistym i że nie jesteś w stanie sam go sfinansować i liczysz na wsparcie firmy.
Nie przechodź od razu do defensywy zakładając, że usłyszysz NIE. Takie nastawienie od razu będzie widoczne w Twoich wypowiedziach, co sprawi że zmniejszysz swoje szanse. Jeśli przerobiłeś wszystkie punkty w tym artykule to jesteś świetnie przygotowany i masz szansę otrzymać to czego potrzebujesz Ty i Twoja firma.
Nie oczekuj natychmiastowej odpowiedzi. Twój szef może mieć wiele spraw i decyzji do podjęcia na głowie i potrzebuje chwili na zastanowienie, sprawdzenie budżetu i przyswojenie Twoich argumentów. Umów się na kolejne spotkanie.
Nie czekaj do ostatniej chwili z zapytaniem licząc, że natychmiast uzyskasz zgodę na udział w programie. Taka decyzja może wymagać zgody kilku działów i może to zająć kilka dni lub nawet miesiąc. Jeśli jesteś przekonany, że potrzebujesz rozwoju to nie odkładaj tej rozmowy na później. Przygotuj się stosując sugestie zamieszczone w artykule i działaj.

Gotowy?

Ruszaj i zadbaj o swój rozwój oraz swojej firmy. Każdy na tym musi zyskać.

Powodzenia!

Ile kosztuje niedopasowanie kulturowe?

dr Robert Wojtachnik — Thu, 11 May 2023 20:44:40 +0000

Podsumowanie:

Frustracja, poczucie zagubienia, strach i niepewność, gniew, smutek to tylko niektóre emocje, które mogą towarzyszyć w miejscu pracy, gdy w zespole zatrudniono osoby niedopasowane kulturowo. Zatrudnianie niewłaściwych osób może kosztować co najmniej 30% rocznych zarobków tej osoby. Dyrektor generalny Zappos, Tony Hsieh, mówi, że stracił ponad 100 milionów dolarów z powodu niedopasowanych kulturowo pracowników. Dowiedz się jakie są skutki niedopasowania kulturowego i ile to może kosztować Twoją firmę. Poznaj też dobre strony niedopasowania kulturowego.

Wg Gallupa kultura nie ma znaczenia, jeśli nie wnosi wymiernej wartości do Twojej organizacji. Kultura, która nie tylko istnieje, ale jest skuteczna dla Twojej organizacji, to taka, którą musisz świadomie tworzyć.

To pracownicy będą generować innowacje, wzrost i produktywność w Twojej organizacji.

Dlatego powinieneś postawić na zdobywanie i utrzymanie najlepszych pracowników. Takich pracowników cechują odpowiednie kwalifikacje, umiejętności, talent oraz dopasowanie do Twojej kultury organizacyjnej. A jak możesz zdobyć najbardziej utalentowanych pracowników? Organizacje o silnej kulturze przyciągają utalentowanych pracowników, a utalentowani pracownicy chcą pracować dla takich firm. Szukają miejsc pracy, które mają markę, misję i wartości które oni też podzielają oraz które rozwijają i inwestują w ich talenty. W efekcie tacy zadowoleni pracownicy stają się ambasadorami ich marki.

Kiedy pracownik jest dopasowany do kultury przedsiębiorstwa to przyczynia się do osiągania wspólnego celu i realizacji wizji organizacji. Gdy pracownicy podzielają wizję firmy i posługują się tym samym systemem wartości to współpracują ze sobą bez zbędnych tarć, pielęgnując dobrą atmosferę. Zadowoleni pracownicy dostarczają większą wartość klientom, a ich satysfakcja przyczynia się do większej lojalności. W rezultacie częściej kupują i polecają organizację znajomym, przyczyniając się do wzrostu zysków. Tą zależność zaprezentowano na poniższym rysunku.

Gdy zatrudniasz osoby, które nie pasują do Twojej kultury organizacyjnej, te różnice kulturowe nasilą się w ich zachowaniach oraz przełożą na resztę zespołu. Tacy pracownicy najprawdopodobniej opuszczą firmę wkrótce po procesie onboardingu, co może obniżyć motywację i produktywność innych pracowników. W rezultacie Twoja zdolność do osiągania celów biznesowych będzie znacznie ograniczona.

Jakie są skutki niedopasowania kulturowego?

Problemy wynikające z różnic kulturowych są powszechne i mogą prowadzić do nieporozumień, błędów w interpretacji, braku przynależności a w skrajnych przypadkach nawet do poważnych konfliktów i nieprzyjemnych emocji. Istnieje wiele badań, które wskazują na to, jak różnice kulturowe wpływają na zachowanie ludzi i jakie mogą być skutki tych różnic. Na poniższym rysunku przedstawiono model obrazujący skutki niedopasowania kulturowego w organizacji, a poniżej omówimy każdy z nich bardziej szczegółowo, wskazując do czego prowadzi.

Nieporozumienia i konflikty

Niedopasowanie kulturowe może prowadzić do napięć i konfliktów, które mogą wpłynąć na jakość relacji międzyludzkich.

Nieporozumienia między pracownikami mogą wynikać z różnic w pomysłach na sposoby realizacji celów, stylach komunikacji, podejściach do negocjacji czy w sposobie pracy. Spotkałem wiele osób pracujących w różnych kulturach. Byli tacy, którzy brali się do pracy i rozpisywali zadania na podstawie celów które otrzymali i je samodzielnie dowozili. Byli tacy, którzy byli graczami zespołowymi – planowali i dowozili w zespole. Byli i tacy, którzy czekali na oficjalne przekazanie zadań i oczekiwali, że ktoś inny je sprawdzi i odda klientowi, bo w poprzedniej firmie to oni się nie kontaktowali z klientem. Jeszcze gorzej jest, gdy ktoś łączy pomysły rzucane na grupę z własnym ego. Wówczas za wszelką cenę będzie bronił swoich pomysłów (czyli swojego ego), pomijając często argumenty merytoryczne. Wówczas zamiast negocjacji na zasadzie win-win pojawia się postawa wygrana – przegrana, która powoduje, że ktoś poczuje się pokonany i obniży się jego motywacja, nie mówiąc już o straconym czasie na dyskusje.

Różnice kulturowe między menedżerami mogą prowadzić do nieporozumień i konfliktów w procesie podejmowania decyzji. Na przykład osoba pochodząca z branży technologicznej pracująca w kulturze innowacyjnej będzie chciała jak najszybciej przekonać się czy pomysł jest dobry przeprowadzając eksperyment i analizując jego wyniki. Natomiast osoba pochodząca z kultury hierarchicznej będzie chciała wykonać najpierw analizę, zdobyć niezbędne zgody i budżet i dopiero później rozpocząć projekt.

Nieporozumienia mogą prowadzić do spadku efektywności zespołu. Niech jedna osoba, która nie zgadza się z pomysłem grupy nie zaangażuje się w projekt, będzie go sabotowała na każdym etapie udowadniając, że miała rację lub co gorsza zacznie realizować alternatywny projekt, żeby udowodnić całemu światu kto miał lepszy pomysł. To powoduje ogromne koszty dla firmy.

Gdy nieporozumienia docierają do klienta to może on postrzegać współpracę jako bardziej ryzykowną i z niej zrezygnować lub zdywersyfikować dostawców, powodując obniżenie obrotów np. o 50%.

Brak przynależności

Na izolację w dużej mierze wpływają uprzedzenia i stereotypy. Pojawia się, gdy grupa ocenia nowego pracownika raczej negatywnie przez pryzmat braku dopasowania do kultury. Wówczas u takiej osoby może się pojawić poczucie porażki, odrzucenia, straty, smutek czy lęk. Nie trudno sobie wyobrazić jak czuje się taka osoba i jak to wpływa na jej zaangażowanie i wydajność. Na przynależność mocno wpływa otwartość zespołu na przyjęcie i włączenie nowych członków, identyfikacja grupową (czyli w jaki sposób członkowie zespołu się z nim utożsamiają i jak dużo jest czynników, że chcą w nim pozostać, którą buduje lider grupy) i procesem onboardingu. Ale poczucie izolacji może również wynikać z niskiego poczucia własnej wartości, lęku, nieufność, podejrzliwość, czyli niskich kompetencji społecznych nowego pracownika. Jeśli tego nie wychwycimy na rozmowie kwalifikacyjnej to z pewnością odczujemy skutki w późniejszej współpracy. A na co należy zwracać uwagę? Na to w jaki sposób każdy pracownik identyfikuje się z zespołem, czyli na tożsamość opartą na statusie. Na tą tożsamość składa się:

Tożsamość narracyjna – zrozumienie miejsca w zespole i firmie
Tożsamość społeczna – chęć tworzenia znaczących połączeń w ramach zespołu i firmy
Tożsamość przyszła – wizja dotycząca przyszłego „ja” pracownika i przyszłego statusu

Należy również zwrócić uwagę na identyfikację narcystyczną. Osoby z taką identyfikacją potrzebują grupy do kompensacji swoich słabych stron i angażują się w działania grupowe tylko wtedy gdy widzą w tym korzyści. Często budują pozytywny wizerunek grupy przez obniżanie wizerunku innych grup. Takie osoby mogą wykazywać niską przynależność, gdy grupa nie podejmie tej gry. Warto takie osoby wychwycić na etapie rekrutacji.

Nieprzyjemne emocje

Każdy pracownik chciałby przeżywać dobre emocje w miejscu pracy. Jednak osoby doświadczające niedopasowania kulturowego mogą doświadczać nieprzyjemnych emocji, takich jak:

Frustracja – to stan związany z niezaspokojeniem istotnych potrzeb, gdy na drodze do realizacji celów piętrzą się przeszkody związane z różnicami kulturowymi albo gdy pracownik utraci coś, na czym mu zależało (np. swobodę podejmowania decyzji do której był przyzwyczajony w poprzednich miejscach pracy). Frustracja może zniechęcić pracowników do działania lub czasami przeciwnie – stać się motywacją.

Poczucie zagubienia – to stan, w którym osoba czuje się niepewnie co do swoich celów (bo może ich nie zna, ponieważ menadżer nie przekazał i sama nie zapytała), kierunku i sensu pracy. Mogą towarzyszyć temu uczucia niepewności, beznadziei i braku motywacji. Osoby zagubione mogą mieć obniżoną produktywność, problemy z relacjami, uciekać w używki i nie odczuwać satysfakcji z pracy.

Strach, lęk i niepewność – Strach pełni bardzo ważną funkcję – chroni nasze zdrowie i życie. Lęk natomiast jest nastrojem, w którym dominuje odczucie silnego zagrożenia wywodzące się z nieznanego albo nierealnego źródła. Lęk jest może pojawić się w sytuacji, gdy pracownik nie potrafi zidentyfikować źródła zagrożenia i nie ma zasobów, żeby sobie z nim poradzić. A takie nieznane zagrożenia mogą być odczuwane w przypadku niezrozumienia różnic kulturowych i braku wiedzy w jaki sposób powinien funkcjonować w tej kulturze. Może obserwować inne osoby i próbować naśladować ich zachowania, jednak brak jasnych wartości, celów, zasad, kodeksu honorowego powoduje, że nie wie jakie zachowania są w organizacji wskazane, a jakie piętnowane.

Gniew – jest reakcją emocjonalną na niepowodzenie, czasami z nastawieniem agresywnym (złość). Jest reakcją na działanie interpretowane przez pracownika jako skierowane negatywnie wobec niego. Pojawia się, gdy pracownik nie rozumie w jaki sposób działa kultura lub niewłaściwie interpretuje intencje innych osób. Wówczas pracownik nie czuje się bezpiecznie, pojawia się złość, czyli stan irytacji, wzburzenia, uczucie wrogości, wybuch gniewu.
Smutek – to emocja, której towarzyszy poczucie cierpienia, krzywdy, niezrozumienia, żalu. Podobnie jak w przypadku gniewu może wynikać ze złej interpretacji działań innych osób lub z niezrozumienia sposobu w jaki działa kultura organizacyjna. Skutkuje obniżeniem nastroju, energii, brakiem motywacji, izolowaniem się od innych i niższą efektywnością.

Postrzegana dyskryminacja

Różnice kulturowe mogą prowadzić do realnej dyskryminacji (gdy zespół nie chce włączyć pracownika do kultury i go dyskryminuje) lub tylko takiej postrzeganej przez pracownika (postrzega on niektóre zachowania jako dyskryminacyjne, podczas gdy w rzeczywistości nie było to intencją pozostałych pracowników a wynikało ze sposobu pracy w danej firmie), który nie jest dopasowany kulturowo. Zarówno realna jak i postrzegana dyskryminacja w miejscu pracy może prowadzić do mniejszej satysfakcji z pracy i mniejszego zaangażowania w nią. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Stanowym Florydy wykazały, że postrzeganie dyskryminacji w wyniku różnic kulturowych może prowadzić do negatywnych skutków dla zdrowia psychicznego pracowników. Tacy pracownicy odczuwają wyższy poziom stresu, depresji i lęku, mniej angażują się w pracę. Według badań przeprowadzonych przez Fathali Moghaddama, niedopasowanie kulturowe może prowadzić do radykalizacji i ekstremizmu, gdy pracownik odczuwa brak akceptacji. Skutkuje to jeszcze większymi różnicami, gdyż brak włączenia do kultury organizacyjnej może prowadzić do podkreślania różnic, zachowań antagonistycznych, realizacji równoległych projektów lub braku zaangażowania.

Przed dyskryminacją (lub postrzeganą dyskryminacją) zabezpiecza odpowiednia kultura organizacyjna. Potwierdzają to Badania przeprowadzone przez zespół naukowców z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley. Wykazały one, że kultura organizacyjna wpływa na to, czy pracownicy będą tolerancyjni, czy też będą podejrzliwi i uprzedzeni. Badania Uniwersytetu w Cambridge sugerują, że firmy, które promują otwartość i tolerancję wobec różnic kulturowych, mogą tworzyć bardziej zrównoważone i skuteczne zespoły. Z kolei badanie przeprowadzone przez MIT Sloan Review wykazało, że firmy, które angażują się w praktyki mające na celu zwiększenie zrozumienia i szacunku, mają lepsze wyniki finansowe i większe szanse na przyciągnięcie i zatrzymanie utalentowanych pracowników.

Jakie są koszty finansowe niedopasowania kulturowego?

Koszty finansowe niedopasowania kulturowego w firmach mogą być bardzo wysokie i mają bezpośredni wpływ na wyniki finansowe. Warto zauważyć, że koszty niedopasowania kulturowego nie dotyczą tylko wyników finansowych, ale także wpływają na produktywność, morale pracowników, klimat pracy oraz wizerunek.

Pojedynczy menedżer, który źle pasuje, może stworzyć atmosferę braku zaangażowania pracowników w całej firmie, podważając zdolność personelu do dobrej współpracy i wprowadzając negatywne praktyki, których odwrócenie może zająć lata. Ponad 90% dyrektorów generalnych zdaje sobie sprawę, że złe zatrudnienie obniża morale w całej firmie, a 20% pracowników twierdzi, że straciło zaufanie do menedżera z powodu jego złej decyzji o zatrudnieniu. W konsekwencji złego zatrudnienia, kiedy pracownik odchodzi z pracy pozostali pracownicy musza przejąć jego obowiązki, muszą pracować ciężej i dłużej, żeby wypełnić obowiązki, przez co są mniej wydajni, mniej zadowoleni i mogą zacząć się wycofywać. Projekty zostają przerwane, przekraczają budżet lub muszą zostać porzucone. Klienci nie mają zrealizowanych prac lub są niezadowoleni z jakości i zaczynają szukać nowych dostawców lub ich dywersyfikują, a Twoja firma traci przychody. Kierownicy więcej czasu poświęcają na rekrutację, zamiast usprawniać biznes. Zamieszczenie ogłoszenia, rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami i zatrudnienie agencji rekrutacyjnej, może kosztować trzykrotność miesięcznego wynagrodzenia pracownika. Wszystkie te pieniądze idą w błoto, gdy niedopasowany pracownik opuszcza firmę po zaledwie kilku miesiącach. Niedopasowany pracownik może negatywnie wyrażać się o firmie, do czego mogą się przyłączyć pozostali pracownicy co rujnuje reputację organizacji w mediach społecznościowych i utrudnia zatrudnienie najbardziej utalentowanych pracowników.

Pojawia się efekt domina w postaci nieosiągniętych celów biznesowych, zwiększonych problemy z obsługą klienta, nadgodzinami i zmęczeniem pozostałych pracowników, spadkiem motywacji, mniejszą wydajnością, kolejnymi odejściami.

Kiedy kultura staje się ważna?

Kiedy została uznana za koszt prowadzenia biznesu. Ale, żeby tak się stało firmy muszą sobie uświadomić jakie ponoszą koszty niedopasowania kulturowego pracowników. Poniżej zebrałem wyniki badań na ten temat, żeby pokazać skalę problemu.

👉 20% pracowników odeszło z pracy z powodu jej kultury.

👉 Departament Pracy Stanów Zjednoczonych szacuje, że złe zatrudnienie może kosztować nawet 30% rocznych zarobków tej osoby. Zastąpienie doświadczonego pracownika może kosztować firmy nawet roczną pensję pracownika.

👉 Słaba marka pracodawcy oraz mała różnorodność utrudnia przyciąganie talentów. Wg MIT Sloan Review firmy, które angażują się w praktyki mające na celu zwiększenie zrozumienia i szacunku dla różnych kultur, mają większe szanse na przyciągnięcie i zatrzymanie utalentowanych pracowników. Wg Society for Human Resource Management firmy takie mają również lepsze wyniki finansowe i większą przewagę konkurencyjną niż firmy, które nie angażują się w te praktyki.

👉 3/4 kandydatów twierdzi, że bierze pod uwagę wizerunek pracodawcy, a 84% twierdzi, że rozważyłoby odejście z obecnej pracy, aby przejść do firmy o pozytywnej kulturze organizacyjnej. Jako menadżer musisz sobie zdawać sprawę, że 79% osób poszukujących pracy i 86% młodych millenialsów korzysta z mediów społecznościowych nie tylko w celu znalezienia pracy, ale też zbadania kultury firmy. Wg Gallupa firma z zadowolonymi pracownikami może przyciągnąć 20% najlepszych kandydatów do pracy.

👉 3/4 najbardziej niezaangażowanych pracowników poszukuje pracy, a ta utrata wydajności kosztuje firmy do 18% pensji pracownika każdego roku.

👉 Niezaangażowani pracownicy są prawie o 20% mniej wydajni niż ich zaangażowani koledzy. Do spadku wydajności o 30-50% prowadzi również brak zrozumienia i szacunku dla innych kultur wg HRB. Wg Gallupa pracownicy którzy czują, że ich wartości nie są reprezentowane w miejscu pracy, są mniej zaangażowani i mniej lojalni wobec swoich pracodawców.

👉 50% pracowników, którzy doświadczyli nieuprzejmości lub lekceważenia w pracy, zmniejszyła swoją wydajność i czas spędzony w pracy.

👉 Pracownicy, którzy postrzegają swoje miejsce pracy jako niesprawiedliwe, są o 35% – 55% bardziej narażeni na poważne choroby, a pracodawca zazwyczaj płaci za nie rachunek (zwolnienia).

👉 Firmy o mniejszej różnorodności mają mniejsze szanse na przyciągnięcie talentów, mają gorszy klimat, więcej nierozwiązanych problemów i cechują się niższą kreatywnością. McKinsey & Company twierdzi, że firmy o wysokiej różnorodności miały o 15% więcej szans na poprawę klimatu pracy niż firmy o niskiej różnorodności. W badaniu firmy Glassdoor stwierdzono, że 67% pracowników uważa, że ich miejsce pracy jest bardziej przyciągające dzięki różnorodności. Badanie Deloitte wskazuje, że 78% pracowników uważa, że różnorodność pomaga w rozwiązywaniu problemów w zespole, a 83% twierdzi, że różnorodność pomaga w rozwoju kreatywności. Badania McKinsey & Company potwierdzają, że firmy które budują bardziej różnorodne zespoły mają o 33% większą szansę na osiąganie lepszych wyników finansowych niż firmy o mniej różnorodnych zespołach.

A teraz policzmy ile niedopasowanie kulturowe kosztuje przedsiębiorstwo?

Załóżmy, ze zespół liczy 9 osób. Każdy zarabia brutto 6 000 zł. Zespół jest homogeniczny. Zespół obsługuje 10 klientów i zarabia dla firmy 1300000 zł rocznie. Menadżer ma wynagrodzenie brutto 10 000 zł i załóżmy, że jest dobrze dopasowany kulturowo. W tym zespole dwie osoby są niedopasowana kulturowo i jedna ma identyfikację narcystyczną. Jakie to pociąga koszty dla firmy?

Zatrudnienie nowego pracownika i jego wdrożenie będzie kosztowało 30% zarobków tej osoby. Załóżmy, że dwie osoby niedopasowane kulturowo oraz z identyfikacja narcystyczną odejdą z pracy lub zostaną zwolnione to firma poniesie koszty wdrożenia nowych osób tj. 3 osoby x 12 m-cy x 6 000 zł x 30% = 64 800 zł
Zła atmosfera w pracy powoduje, że dwie osoby niedopasowane kulturowo i jedna z identyfikacją narcystyczną pracują z wydajnością 50%, a pozostałe osoby mają niższą wydajność o 20%. Kosztuje to pracodawcę: 3 osoby x 12 m-cy x 6 000 zł x 50% + 6 osób 6 000zł x 12 m-cy x 20% = 151 200 zł
Osoby, które odczuwały niedopasowanie kulturowe spędziły 10 dni na zwolnieniach lekarskich, w tym czasie musiały je zastąpić inne osoby, które ten czas przepracowały w nadgodzinach 50%: 2 osoby x 10/21 dni x 6 000 zł + 2 osoby x 10/21 dni x 6 000 zł x 1,5= 14 285 zł
W trakcie zatrudnienia dwóch niedopasowanych kulturowo osób dwóch obsługiwanych przez nie klientów nie była zadowolona z obsługi i zdywersyfikował dostawców obniżając tym samym obroty o 50% tj. 1 300 000 zł zysku / 10 klientów x 2 niezadowolonych klientów x 50% = 130 000 zł
Osoby, które wyrażały swoje niezadowolenie z różnic kulturowych przy kliencie doprowadziły do utraty tylko 1 klienta, na którym firma zarabiała 130 000 zł rocznie oraz do konieczności ratowania relacji z pozostałymi dwoma co kosztowało firmę jeden miesiąc pracy dwóch osób tj. 1 m-c x 2 osoby x 6 000 zł + 130 000 zł = 142 000 zł
Menadżer traci czas na rozwiązywanie konfliktów w zespole i z klientami oraz rozmowy z niezadowolonymi pracownikami (dla których niedopasowanie kulturowe powoduje niepotrzebne emocje), rekrutację nowych pracowników 30% czasu tj. 30% czasu x 12 m-cy x 10 000 zł = 36 000 zł

W poniższej tabeli przedstawiono podsumowanie kosztów niedopasowania kulturowego w zespole.

A teraz porównajmy ten koszt do kosztów wynagrodzeń zespołu, które wynoszą 9 osób x 6 000 zł x 12 m-cy + 1 menadżer x 10 000 zł x 12 m-cy = 768 000 zł.

Koszt niedopasowania kulturowego wynosi 70% kosztów wynagrodzeń całego zespołu. Proponuję, niech wnioski każdy wyciągnie sobie sam.

Gdyby menadżer był dodatkowo niedopasowany kulturowo, to zespół pracowałby na 50% wydajności (a znam takie firmy) oraz należałoby doliczyć koszty o wiele większej rotacji, bo jak już wspomniano, 84% pracowników rozważyłoby przejście do firmy o pozytywnej kulturze.

Dobre strony niedopasowania kulturowego

W poprzednim punkcie rozważono koszty niedopasowania kulturowego. Mają one miejsce w przypadku wyolbrzymiania różnic wartości między dziedzictwem kulturowym niedopasowanych pracowników, a kulturą przedsiębiorstwa oraz w przypadku wytworzenia się asymilacyjnego środowiska społecznego, które nie chciało przyjąć nowych pracowników i dokonać ich akulturacji.

Jednak niedopasowanie wartości może w dłuższej perspektywie również prowadzić do kulturowej adaptacji i odporności. Dzieje się to w sytuacji, gdy kultura firmowa jest nastawiona na integrację dziedzictwa przychodzących pracowników, trafnie są identyfikowane różnice wartości kulturowych, środowisko jest otwarte i tolerancyjne. Dzieje się tak w przedsiębiorstwach, które czują, że żeby zrealizować np. bardziej innowacyjną strategię powinny zmienić kulturę organizacyjną i być bardziej zwinne. Zaczynają zatrudniać pracowników z doświadczeniem w takich kulturach i świadomie czerpią z tego dziedzictwa zmieniając firmę. Dowiedz się jak zmienić kulturę na bardziej innowacyjną na naszym szkoleniu.

Wnioski

Koszty niewłaściwego dopasowania kulturowego pracowników mogą być ogromne (nawet 70% kosztów wynagrodzeń całego działu). Mowa tu o kosztach finansowych, utraconych klientach i przychodach, negatywnym wpływie na pozostałych pracowników, mniejszej wydajności, jak i pogorszeniu wizerunku firmy, a w konsekwencji zmniejszonej możliwości zatrudniania największych talentów.

Trudno jest ocenić, czy kandydat jest dopasowany kulturowo podczas procesu rekrutacji. Około 37% liderów twierdzi, że dopasowanie kulturowe jest najtrudniejsze do oceny podczas rozmów kwalifikacyjnych. Dlatego specjalnie dla Ciebie, żeby ułatwić Ci rekrutację i zatrudnianie osób, które pasują do Twojej kultury organizacyjnej przygotowaliśmy szkolenie.

Dowiedz się jak stworzyć miejsce pracy, które przyciąga i zatrzymuje najlepszych. Naucz się budować kulturę, wspierać zespoły w osiąganiu celów i rozwiązywaniu problemów. Poznaj tajniki zatrudniania i motywowania pracowników, którzy doskonale wpisują się w DNA Twojej firmy. Zapanuj nad konfliktami, dysfunkcjami i trudnymi pracownikami. Dowiedz się jak rozwijać pracowników i menadżerów, by tworzyć miejsce pracy, z którego nikt nie chce odejść.

12078PLN

2900 PLN cena kursu specjalnie dla Ciebie

Kurs obejmujący 8 modułów, 79 lekcji (41 godziny 27 minut)
Mentoringi grupowe online przez 12 m-cy - 1 sesja/m-c
Dostęp do platformy kursowej przez 12 m-cy
24 materiały wspierające Twoją pracę z zespołami (zeszyty ćwiczeń, karty pracy, testy, przykłady kodeksu honorowego, mapa kompetencji, wyróżniki kultury, pytania rekrutacyjne, kanwy, kwestionariusze, strategie radzenia sobie z oporem, pytania coachingowe, ...)
Grupa wsparcia na Discord przez 12 m-cy
Certyfikat ukończenia kursu HR Excellence (po ukończeniu 8 modułów)
Licencja na wykorzystanie metody oraz szablonów w Twojej organizacji
Zobacz opis Kursu

Hit

Jak widzisz w przypadku niedopasowania kulturowego jak i w przypadku tworzenia kultury, która nie wspiera strategii straty są ogromne. Problemy kumulują się i z czasem trudno sobie z nimi poradzić samemu. Wielokrotnie pracując z klientami przyszło mi zmierzyć się z problemami kulturowymi, które doprowadzały nawet do 60% rotacji. Na szczęście zmiana kultury szybko przynosi pierwsze efekty. Moje doświadczenia wskazują, że po 4 miesiącach, zwiększyliśmy wydajność zespołów oraz poprawiliśmy obroty i zyski. Na bazie naszych doświadczeń przygotowaliśmy programy rozwojowe dla menadżerów.

Jeśli jesteś menadżerem zespołu:
Naucz się kierować wielopokoleniowymi (BB, X, Y, Z) i różnorodnymi zespołami. Zapanuj nad konfliktami, trudnymi pracownikami i brakiem motywacji. Zadbaj o dobre emocje w zespole. Dowiedz się jak poprawić swój autorytet, zbudować angażującą kulturę, zwiększyć efektywność i nowocześnie pracować. Weź udział w szkoleniu Zawód Menadżer.

Jeśli chcesz poprawić efektywność całej organizacji:
Naucz się jak budować nowoczesne i efektywnie działające firmy, które nie mają problemów komunikacyjnych, mają zadowolonych klientów, zaangażowanych pracowników i wyprzedzają konkurencję. Zyskaj wsparcie mentoringowe 4 razy/m-c oraz społeczność i zarabiaj, dzięki prowadzeniu szkoleń na naszej licencji. Weź udział w naszym programie VIP, który obejmuje całą naszą wiedzę i zapewnia wsparcie. Dołącz do Akademii Mistrzów Efektywności.

6000PLN

1650 PLN cena kursu specjalnie dla Ciebie

Kurs obejmujący 11 modułów, 70 lekcji (30 godzin 48 minut)
Mentoringi grupowe online przez 12 m-cy - 1 sesja/m-c
Dostęp do platformy kursowej przez 12 m-cy
2 zeszyty ćwiczeń (100 stron), karty pracy, 4 testy (w tym kolorów osobowości), przykłady kodeksu honorowego, expose menadżera, mapa kompetencji, 12 wyróżników kultury, pytania rekrutacyjne, 46 strategii radzenia sobie z oporem
Grupa wsparcia na Discord przez 12 m-cy
Certyfikat ukończenia kursu Zawód menadżer (po ukończeniu 11 modułów)
Licencja na wykorzystanie metody oraz szablonów w Twojej organizacji
Zobacz opis Kursu

Hit

27200PLN

5600 PLN Za 8 m-cy (cały program)

8 szkolenie online + dostęp do nagrań przez 8 m-cy
Biblioteka szablonów, zeszytów ćwiczeń, szkoleń, webinarów
32 grupowe sesje mentoringowe Q&A
Grupa wsparcia na Discord
Certyfikat eksperta efektywności (po ukończeniu 8 modułów szkoleń)
Licencja na wykorzystanie metody oraz szablonów w Twojej organizacji
Możliwość prowadzenia szkoleń na naszej licencji i zarabiania na nich
Zobacz opis Akademii

Korzystny

Jakich kompetencji potrzebuje Twój zespół?

dr Robert Wojtachnik — Wed, 07 Sep 2022 15:40:18 +0000

Podsumowanie:

Dlaczego jedne zespoły efektywnie realizują swoje zadania, a inne mają z tym problemy? Czy każdy zespół powinien mieć podobne profile kompetencji? Jakie profile najlepiej sprawdzają się w zespołach tworzących innowacje, a jakie w zespołach wsparcia? Dowiedz się jak zaprojektować kompetencje, żeby zespół działał bardziej efektywnie.

„I zaprojektowaliśmy to wszystko pod komputer Mac” – powiedział Steve Jobs w przemówieniu na Uniwersytecie Stanforda w 2005 roku, opisując komputer, który jako jeden z pierwszych połączył technologię z dopracowaną estetyką.

Jobs mógł stworzyć tak innowacyjny produkt, ponieważ – podobnie jak wielu wielkich innowatorów – nie był wąskim specjalistą. Łączył różne dziedziny, m.in. inżynierię komputerową i wzornictwo. Ten przykład pokazuje, jak duże znaczenie w projektach innowacyjnych ma odpowiednia kombinacja kompetencji w zespole.

Jednak w firmach działają nie tylko zespoły innowacyjne. Są również zespoły operacyjne, projektowe czy analityczne, które wymagają innych profili kompetencyjnych.

Żyjemy w świecie VUCA – zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym. W odpowiedzi organizacje stają się bardziej zwinne, co zmienia sposób pracy, role w zespołach oraz kompetencje potrzebne pracownikom.

Potwierdzają to badania McKinsey z 2020 roku, w których 80% liderów biznesu wskazało budowanie zdolności biznesowych jako kluczowe dla rozwoju firm (w porównaniu z 59% przed pandemią). Zdolności te obejmują ludzi, procesy i technologie – a kompetencje są ich kluczowym elementem.

Dlatego warto przyjrzeć się, jakie profile kompetencji występują w organizacjach i w jakich sytuacjach sprawdzają się najlepiej.

Kompetencje w kształcie litery I

„Jestem bardzo dobry w jednej specjalności”

Pracownicy o kompetencjach w kształcie litery I to specjaliści posiadający bardzo głęboką wiedzę w jednej dziedzinie. Ich profil kompetencyjny przypomina literę „I” – wąski, ale bardzo głęboki zakres specjalizacji.

Takie osoby koncentrują się głównie na swojej dziedzinie i zwykle mają ograniczoną wiedzę o innych obszarach. Najczęściej preferują pracę w ramach jednego typu zadań i jasno określonej roli eksperckiej.

Morten T. Hansen, współautor książki Great by Choice, opisuje osoby o kompetencjach w kształcie litery I jako „samotne gwiazdy” – specjalistów, którzy bardzo dobrze wykonują swoją pracę, ale rzadko współpracują z innymi obszarami organizacji. W porównaniu z profilami kompetencyjnymi w kształcie T lub X, brakuje im szerszego spojrzenia oraz zdolności do efektywnej współpracy między zespołami.

Mimo tych ograniczeń eksperci o wąskiej specjalizacji są często bardzo poszukiwani na rynku pracy. Przykładem mogą być specjaliści tacy jak: graficy 3D, projektanci technologii druku 3D, administratorzy chmury czy analitycy danych.

W organizacjach pracujących w modelu kaskadowym (waterfall) takie osoby często funkcjonują w zespołach funkcjonalnych, gdzie każdy odpowiada za swój fragment procesu. Prowadzi to do powstawania zależności między zespołami, a pracownicy skupiają się wyłącznie na własnych zadaniach. W takich środowiskach często można usłyszeć zdanie: „To nie jest mój zakres obowiązków”.

Budowanie zespołów składających się wyłącznie ze specjalistów o wąskiej specjalizacji może prowadzić do powstawania wąskich gardeł oraz przekazywania pracy między zespołami, chyba że cały proces rozpoczyna się i kończy w jednym zespole.

Kompetencje w kształcie litery T

„Potrafię robić wiele rzeczy, ale w jednej jestem ekspertem”

Osoby o kompetencjach w kształcie litery T łączą głęboką specjalizację w jednej dziedzinie z ogólną wiedzą z innych obszarów. Pionowa część litery T oznacza ekspercką wiedzę w konkretnej specjalności, natomiast pozioma część symbolizuje szersze rozumienie innych dyscyplin.

Termin „osoba w kształcie litery T” spopularyzował Tim Brown, dyrektor firmy projektowej IDEO. W IDEO zwracano uwagę nie tylko na głębię specjalistycznej wiedzy, ale także na zdolność pracowników do współpracy z ekspertami z innych dziedzin.

Podobnym podejściem kierował się wcześniej Thomas Edison, który oczekiwał od współpracowników szerokiego spojrzenia na problemy techniczne i biznesowe. Uważał, że ludzie powinni rozumieć różne obszary wiedzy, niezależnie od swojej specjalizacji.

Kompetencje w kształcie litery T szczególnie dobrze sprawdzają się w organizacjach pracujących w modelu Agile. Członkowie zespołów – np. DevOps czy Scrum – mają zwykle swoją specjalizację, ale w razie potrzeby wspierają inne obszary pracy zespołu. Programista może pomóc w testach, doprecyzować kryteria akceptacji historyjek użytkownika czy wdrożyć rozwiązanie u klienta.

Takie podejście ogranicza powstawanie wąskich gardeł i sprzyja większej odpowiedzialności zespołu za cały proces dostarczania wartości.

Na przykład Test Engineer pracujący w zespole DevOps posiada jedną główną specjalizację – testowanie – ale jednocześnie rozumie proces wytwarzania oprogramowania, automatyzację testów czy proces wdrożeń. Dzięki temu może efektywnie współpracować z programistami, administratorami i analitykami.

Kompetencje w kształcie litery T mogą z czasem rozwijać się w kierunku profili π (Pi) lub M. Pojęcie to zostało opisane m.in. przez Ashley Friedleina, współzałożyciela Econsultancy. Osoby o takim profilu posiadają szeroką wiedzę ogólną oraz głębokie kompetencje w kilku specjalizacjach, co zwiększa elastyczność zespołów i organizacji.

Warto jednak pamiętać, że rozwój głębokiej ekspertyzy w wielu dziedzinach jest coraz trudniejszy. Tempo zmian technologicznych sprawia, że nawet utrzymanie aktualnej wiedzy w jednej specjalizacji wymaga ciągłego uczenia się.

Kompetencje w kształcie litery E

„Od pomysłu do wykonania”

Kompetencje w kształcie litery E opisują profil specjalisty, który potrafi nie tylko generować pomysły, ale także skutecznie je realizować. Model ten łączy cztery kluczowe elementy: wiedzę, doświadczenie, eksplorację i wykonanie. Koncepcja ta została po raz pierwszy opisana przez DaVanzo w 2010 roku.

Pionowa kreska litery E oznacza głęboką wiedzę specjalistyczną w kilku obszarach, która pozwala wnieść realny wkład do pracy zespołu. Podobnie jak w modelu kompetencji w kształcie litery T, wiedza ta może pochodzić z różnych dziedzin.
Pierwsza pozioma kreska symbolizuje doświadczenie – osoby o takim profilu zdobywają praktykę w wielu obszarach i potrafią wykorzystywać ją w nowych sytuacjach.
Druga kreska oznacza wykonanie, czyli zdolność do doprowadzania pomysłów do realnych rezultatów. To osoby, które nie tylko proponują rozwiązania, ale potrafią je wdrożyć w praktyce.
Ostatnia kreska reprezentuje eksplorację – ciekawość i ciągłe poszukiwanie nowych rozwiązań. Eksploracja jest silnie związana z tzw. ilorazem ciekawości (CQ – Curiosity Quotient), który coraz częściej uznawany jest za równie ważny jak inteligencja (IQ) czy inteligencja emocjonalna (EQ).

W dzisiejszym świecie, w którym zmiany zachodzą bardzo szybko, zdolność do uczenia się i eksplorowania nowych rozwiązań staje się kluczową kompetencją. W praktyce organizacje coraz częściej potrzebują ludzi, którzy potrafią połączyć pomysłowość z umiejętnością realizacji. Wielu specjalistów potrafi generować dobre pomysły, ale prawdziwa wartość powstaje dopiero wtedy, gdy ktoś potrafi je skutecznie wdrożyć.

Dlatego zespoły złożone z takich specjalistów mają bardzo duży potencjał – potrafią zarówno tworzyć nowe rozwiązania, jak i szybko przekuwać je w realne rezultaty.

Kompetencje w kształcie litery X

„Inspiruję i pomagam osiągać cele”

Osoby o kompetencjach w kształcie litery X można nazwać organizacyjnymi „jednorożcami”. Heather McGowan opisuje je jako specjalistów, którzy łączą interdyscyplinarną wiedzę z podejściem partycypacyjnym i silnym skupieniem na wspólnym celu.

Osoby o takim profilu charakteryzują się wysokim poziomem samoświadomości, zdolnością adaptacji oraz gotowością do ciągłego rozwoju. Ich kompetencje wykraczają poza wiedzę specjalistyczną – obejmują także umiejętności społeczne oparte na empatii, współpracy i poczuciu celu. Specjaliści w kształcie litery X potrafią łączyć różne dziedziny wiedzy, a jednocześnie stale się uczą i dostosowują do zmieniającego się otoczenia. Oprócz głębokiej wiedzy w swojej specjalizacji posiadają także silne kompetencje przywódcze i dużą wiarygodność w zespole.

W praktyce takie osoby często pełnią rolę liderów lub katalizatorów współpracy. Jeśli zespół pracuje nad trudnym problemem, ale nie osiąga oczekiwanych rezultatów, może to oznaczać brak osoby, która potrafi zintegrować wysiłki wszystkich członków zespołu i ukierunkować je na wspólny cel.

Właśnie taką rolę pełni osoba o kompetencjach w kształcie litery X – inspiruje, łączy różne perspektywy i pomaga zespołowi doprowadzić pomysły do realnych rezultatów.

Porównanie profili kompetencji pracowników

Nie istnieje jeden idealny model kompetencji. W zależności od charakteru pracy organizacje potrzebują zarówno wąskich ekspertów, jak i osób potrafiących łączyć różne dziedziny wiedzy. Poniższe zestawienie pokazuje, czym różnią się najczęściej spotykane profile kompetencji w nowoczesnych zespołach.

Profil

Charakterystyka

Największa wartość

Ryzyko

Gdzie sprawdzi się najlepiej

głęboka specjalizacja w jednej dziedzinie

bardzo wysoka jakość ekspercka

silosy i wąskie gardła

role eksperckie

jedna specjalizacja + rozumienie innych obszarów

współpraca między zespołami

powierzchowna wiedza w innych dziedzinach

zespoły Agile, DevOps

π/M

kilka specjalizacji

elastyczność i innowacyjność

trudne do rozwinięcia

R&D, rozwój produktów

wiedza + doświadczenie + eksploracja + wykonanie

zdolność wdrażania pomysłów

rzadki profil

zespoły innowacyjne

wiedza interdyscyplinarna + przywództwo

integracja zespołu

trudny do znalezienia

liderzy transformacji

Case – ewolucja kompetencji w zespole IT

Przygotowałem dla Ciebie case na bazie mojego doświadczenia, pokazujący jak ewoluował zespół pod wpływem problemów z którymi się mierzył. Mój przykład dotyczy branży technologicznej, która rozwija się bardzo dynamicznie, dlatego organizacje nieustannie poszukują bardziej efektywnych sposobów pracy. Dobrym przykładem pokazującym wpływ profili kompetencyjnych na efektywność zespołów jest sposób organizacji pracy w zespołach tworzących oprogramowanie.

Na pierwszym rysunku przedstawiono strukturę silosową, w której pracują zespoły specjalistów o kompetencjach w kształcie litery I – programiści, testerzy, specjaliści infrastruktury czy wsparcia. Każdy zespół odpowiada za swój fragment pracy, dlatego zadania muszą przechodzić przez kolejne zespoły. W praktyce oznacza to często „przepychanie” pracy między silosami.

Gdy w jednym zespole pojawia się większe obciążenie pracą, powstają kolejki i opóźnienia, podczas gdy w innych zespołach pracownicy mogą czekać na zadania. Dodatkowym problemem jest ograniczona komunikacja między zespołami.

Drugim etapem ewolucji jest wprowadzenie zespołów DevOps, które łączą specjalistów z różnych obszarów – programistów, testerów, specjalistów infrastruktury i wsparcia. Dzięki temu większość pracy może być realizowana w jednym zespole, co znacząco poprawia komunikację i skraca czas realizacji zadań. Jednak jeśli pracownicy nadal posiadają wyłącznie kompetencje w kształcie litery I, w zespole mogą pojawiać się wąskie gardła. Gdy jeden specjalista jest przeciążony zadaniami, pozostali członkowie zespołu muszą czekać na zakończenie jego pracy.

Dlatego kolejnym krokiem zwiększającym efektywność jest rozwój kompetencji w kształcie litery T. W takim modelu każdy pracownik posiada głęboką wiedzę w swojej specjalizacji, ale jednocześnie rozumie podstawy pracy innych ról w zespole.

Dzięki temu zespół może działać znacznie bardziej elastycznie. Jeśli pojawia się problem lub zadanie wymagające szybkiej reakcji, członkowie zespołu mogą się wzajemnie wspierać. Na przykład zgłoszenie błędu może przyjąć i opisać dowolny członek zespołu, a programista poprawi go po zakończeniu bieżącego zadania.

Takie podejście znacząco ogranicza wąskie gardła, zwiększa płynność pracy i sprzyja innowacjom, ponieważ zespół posiada wszystkie potrzebne kompetencje i potrafi elastycznie reagować na zmiany.

Profile kompetencji zespołu

Nie tylko pojedyncze osoby mają określony profil kompetencji. Również całe zespoły mogą mieć różną strukturę kompetencji, która wpływa na sposób współpracy, komunikację i efektywność. Przyjrzyjmy się dokładniej jakie zespoły mogą mieć profile kompetencji i gdzie takie zespoły najlepiej się sprawdzą.

Najlepsze rezultaty osiągają zespoły o kompetencjach w kształcie litery T lub E. Łączą one wysoki poziom specjalizacji z dobrą współpracą i elastycznością działania. Takie zespoły najlepiej sprawdzają się w projektach technologicznych, rozwoju produktów oraz projektach innowacyjnych.

Zespoły złożone ze specjalistów o kompetencjach w kształcie litery I również mogą działać bardzo efektywnie, ale głównie wtedy, gdy praca nie wymaga intensywnej współpracy między różnymi rolami. Przykładem mogą być zawody takie jak prawnik, grafik 3D czy księgowa.

Istnieją także zespoły o kompetencjach w kształcie litery C, w których pracownicy posiadają szeroki zestaw umiejętności na średnim poziomie. Choć taka struktura może sprzyjać komunikacji, często oznacza, że w zespole brakuje prawdziwych ekspertów w kluczowych obszarach.

Ostatnim typem są zespoły składające się z osób o ograniczonych kompetencjach specjalistycznych. W takich zespołach komunikacja może być dobra, jednak poziom kompetencji i efektywność pracy są niskie.

Dlatego w praktyce organizacje dążą do rozwijania zespołów w kierunku kompetencji I, T, E, π lub M, które zapewniają najlepszą równowagę między specjalizacją, współpracą i elastycznością działania.

Poniżej znajdziesz tabelę, która porównuje typy zespołów (nie pojedynczych osób) i podpowiada jakie typy zespołu najlepiej się sprawdzą w Twojej firmie.

Typ zespołu

Struktura kompetencji

Współpraca i komunikacja

Efektywność pracy

Gdzie najlepiej się sprawdzi

Silosowy (I)

wąscy eksperci pracujący w swoich specjalizacjach

słaba między działami

wysoka w wąskich zadaniach , słaba w projektach złożonych

prace eksperckie, specjalistyczne analizy, zawody wymagające głębokiej wiedzy (np. prawnik, księgowa, grafik 3D)

Wielu specjalistów jednym zespole

eksperci z różnych dziedzin pracują nad jednym projektem

średnia

dobra

projekty wymagające kilku specjalizacji, ale z wyraźnym podziałem ról (np. projekty IT, projekty budowlane)

Profil kompetencji T lub E

specjaliści mający szersze kompetencje i rozumiejący pracę innych ról

bardzo dobra

bardzo wysoka

projekty technologiczne, rozwój produktów, projekty innowacyjne, zespoły Agile

Profil kompetencji C

wiele osób z szeroką, ale średnią wiedzą

dobra

średnia

małe firmy, startupy, zespoły realizujące różnorodne zadania operacyjne

Zespół o niskich kompetencjach specjalistycznych

brak wyraźnej specjalizacji

dobra

niska

proste, powtarzalne zadania operacyjne np. rozliczanie delegacji, skanowanie dokumentów,..

Co dalej?

Jeżeli po przeczytaniu artykułu zastanawiasz się, jak wykorzystać te idee w praktyce, warto przejść przez kilka kolejnych kroków.

1️⃣ Określ kompetencje potrzebne do realizacji procesów i celów firmy

Pierwszym krokiem jest zidentyfikowanie kompetencji, które są naprawdę potrzebne do realizacji kluczowych procesów i strategii firmy. W praktyce oznacza to analizę ról w zespole i określenie, jakie umiejętności, wiedza i postawy są potrzebne, aby te role były wykonywane skutecznie.

2️⃣ Sprawdź, jakie kompetencje i talenty mają Twoi pracownicy

Kolejnym krokiem jest zrozumienie rzeczywistego potencjału zespołu. Warto zidentyfikować profile kompetencji pracowników oraz ich naturalne talenty i mocne strony. Dopiero zestawienie kompetencji potrzebnych z kompetencjami, które już istnieją w zespole, pozwala zobaczyć, gdzie pojawiają się luki lub niewykorzystany potencjał.

3️⃣ Dopasuj role i strukturę zespołu do kompetencji ludzi

Często największą poprawę efektywności przynosi nie dodatkowe szkolenie, lecz lepsze wykorzystanie talentów pracowników. Zmiana zakresu odpowiedzialności, struktury zespołu lub sposobu współpracy może sprawić, że ludzie będą wykonywać pracę bardziej zgodną ze swoimi mocnymi stronami.

4️⃣ Naucz się rekrutować pracowników pasujących do zespołu

Jeżeli wiesz już, jakich kompetencji potrzebuje Twój zespół, łatwiej podejmować decyzje dotyczące rekrutacji, rozwoju i awansów. W organizacjach stosujących podejście oparte na kompetencjach łatwiej jest dopasować ludzi do ról oraz planować rozwój talentów i liderów.

5️⃣ Buduj kulturę współpracy i efektywności

Ważnym krokiem jest zbudowanie kultury łączącej pracowników w różnorodnych zespołach (kompetencje, narodowość, pokolenie). Kultura tworzy środowisko zorientowane na wspólne cele, które sprzyja współpracy wykorzystując różnorodność doświadczeń. Narzędziem, które pomaga w budowie kultury jest kontrakt zespołu.
Każdy zespół, który nie osiąga swoich celów i nie rozwija się jest narażony na rozpad. Dlatego ważna jest budowa kultury efektywności i dowożenia zadań. Jedną z najbardziej efektywnych metod są boardmeetingi, które koncentrują zespół na celach i KPI, regularnym przeglądzie wyników, identyfikacji problemów, planowaniu usprawnień, priorytetyzacji i dowożeniu zadań.

Czy chcesz to zrobić w praktyce?

Jeżeli chcesz nauczyć się, jak w praktyce identyfikować kompetencje, projektować zespoły i zarządzać talentami, zapraszam do Akademii Biznesu, gdzie pokazuję krok po kroku, jak wdrożyć takie podejście w organizacji.

Możesz też umówić bezpłatną konsultację, podczas której porozmawiasz z naszym ekspertem o wyzwaniach w Twoim zespole i sprawdzisz, jakie rozwiązania mogą pomóc w Twojej organizacji.

Czy Twoja firma potrzebuje Agile?

dr Robert Wojtachnik — Wed, 07 Sep 2022 15:24:19 +0000

Podsumowanie:

Czy Agile to tylko modne hasło? Czy Scrum sprawdzi się najlepiej w każdym projekcie? Od czego zależy wybór metody pracy, której użyjesz w swoim zespole? Jaką metodę pracy najlepiej wybrać do wdrażania oprogramowania?

Jeżeli otoczenie biznesowe lub potrzeby interesariuszy ulegają zmianie w trakcie cyklu życia projektu/produktu, wówczas pojawia się istotny sygnał dla organizacji, że nie może działać w sposób tradycyjny. Potrzebuje praktyk, które pozwalają jej działać zwinnie (Agile), czyli patrzeć z perspektywy dostarczanej wartości, szybko reagować na zmiany i informację zwrotną, szybko porównywać osiągane korzyści z planem. Powodem, dla którego dyrektorzy stosują Agile, jest to, że chcą wprowadzać zmiany w organizacjach, aby mogły konkurować i prosperować w coraz szybciej zmieniających się środowiskach, dostarczać lepsze wyniki dla swoich klientów i interesariuszy, działać bardziej wydajnie i konsekwentnie. Metody zwinne nie dotyczą tylko produkcji oprogramowania, ale mogą dotyczyć marketingu, produkcji czy NPD (New Product Development).

Na poniższym wykresie pokazałem najczęstsze przyczyny wdrożenia Agile w organizacji wg 15 rocznego raportu o stanie Agile.

Wyniki tego samego badania pokazują, na jakie aspekty pozytywnie wpłynęło wdrożenie Agile. Może zaskakuje niski wynik redukcji kosztów – 23%, jednak nie to jest celem wdrożenia Agile. Celem jest szybsze dostarczanie rozwiązań. W związku z tym koszt jest stały (koszt zespołu), ale tym samym zespołem dostarczamy więcej wartości. Pozostałe wyniki nie są raczej zaskoczeniem – cała masa korzyści.

Jakie metody pracy możesz wdrożyć?

Manifest Agile zainspirował do stworzenia wielu interpretacji tego, co to znaczy być zwinnym – znane jako frameworki. Cechą wspólną wszystkich zwinnych frameworków jest to, że powtarzają ten sam proces pracy i mają na celu szybkie i częste dostarczanie wartości klientom. Jednak każdy z nich oferuje swój własny smak zwinności.

Mówiąc o Agile należy pamiętać, że mamy do wyboru poniższe metody pracy:

SCRUM
Kanban
Scrumban
Extreme Programming (XP)
Agile DevOps

Piętnasty raport o stanie Agile, publikowany przez digital.ai po raz kolejny wyróżnił Scrum jako najpopularniejsze podejście Agile – 66% badanych używa tej metody. To samo badanie 15 lat temu wskazywało, że Scrum’a używa 40% badanych. 15% badanych stosuje Scrum najściślej z dodatkami, pochodnymi Scrum (ScrumBan 9% i Scrum/XP 6%).

Najszerzej stosowane i znane podejścia Agile skupiają się na działaniach małych pojedynczych zespołów. Ich celem jest tworzenie większej wartości dla klientów i stworzenie najbardziej produktywnego i zrównoważonego środowiska pracy dla małych zespołów liczących do około 10 osób. Ale nie przejmuj się, Agile można skalować do całej organizacji, ale o tym napiszę w innym wpisie.

Od czego zależy dobór metody pracy zespołu?

Często słyszę pytanie „Czy Scrum jest najlepszy do każdego typu projektu?” Moja odpowiedź brzmi nie. Metody pracy trzeba dobrać do poziomu znajomości problemów oraz poziomu znajomości rozwiązań problemów.

Dobór metod pracy zespołu został przedstawiony na poniższym diagramie. Oś pozioma przedstawia poziom wiedzy o problemie. Oś pionowa reprezentuje poziom wiedzy o rozwiązaniu problemu. W każdym kwadracie wpisałem metody najlepiej dopasowanie zadań.

W lewym dolnym kwadrancie problem do rozwiązania jest dobrze znany, a jego rozwiązania również są dobrze znane. Przykładem może być budowa serwerowni wg wykonanego projektu. W tym miejscu tradycyjny model Kaskadowy sprawdza się dobrze. Ale projekty w tej ćwiartce można też realizować w Scrum, bo przecież nikt nie powiedział, że w trakcie budowy nic nas nie zaskoczy i nie trzeba będzie dostosowywać planu do zmian.

Lewa górna ćwiartka reprezentuje znany problem, ale nieznane rozwiązanie. Pamiętaj, że w tych kwadrantach są gradacje, więc możemy nie do końca znać problem i możemy znać kilka możliwych rozwiązań do wypróbowania. Dlatego ten kwadrant reprezentuje eksperymentowanie w przestrzeni rozwiązań. Przykładem takiego projektu jest stworzenie mapy Polski na bazie map Open Source. Problem jest zdefiniowany, a rozwiązań jest kilka. To idealne miejsce dla Scruma i pracy iteracyjnej, testowania rozwiązania z klientem małymi krokami i korygowania, gdy dowiadujemy się więcej o problemie.

Prawy górny kwadrant to miejsce, w którym nie wiemy na pewno, na czym polega problem i dlatego nie możemy zaproponować dobrego rozwiązania. Przykładem jest identyfikacja zachowań konsumentów, które potraktujemy jako szansa. Żeby zaproponować jakieś rozwiązania musisz zidentyfikować problem. W tym kwadrancie sprawdzi się Lean Startup, czyli eksperymentowanie w przestrzeni problemowej.

Prawy dolny kwadrant to sytuacja w której nie znamy problemu, ale znamy rozwiązanie. W zasadzie nie wiemy jakie problemy się pojawią, ale jesteśmy na nie gotowi. W tym kwadracie sprawdzi się Kanban stosowany w działach, które mają ciągły strumień wejściowy nieplanowanej pracy, na którą należy zareagować. Mogą obejmować one obsługę klienta, konserwację oprogramowania połączoną z tworzeniem oprogramowania.

Przyjrzyjmy się teraz na czym te metody polegają.

SCRUM

Scrum nadaje strukturę procesowi pracy. W Scrumie zespoły pracują w cyklach zwanych Sprintami, które tworzą regularne małe przyrosty pracy (wartość dla klienta wewnętrznego lub zewnętrznego). Scrum pozostawia również miejsce na wyciągnięcie wniosków i adaptację do zmieniających się warunków w trakcie retrospekcji Sprintu, które odbywają się pod koniec każdego Sprintu i pomagają zespołom w ciągłym doskonaleniu ich współpracy. Zespoły Scrumowe dzielą swoich członków na trzy różne role – ekspertów, którzy tworzą produkt, właściciela produktu, który jest odpowiedzialny za zadania i nadaje im priorytet oraz Scrum Mastera, który pomaga zespołowi działać zgodnie z zasadami Scrum. Zespół ma charakter wielofunkcyjny co oznacza, że wszystkie potrzebne do wykonywania pracy dostępne są w zespole. W Scrumie z góry decydujesz, jakie funkcje zostaną ukończone w następnym sprincie. Zadania są wtedy blokowane, praca jest wykonywana w ciągu Sprintu, a kolejka zadań jest opróżniana na koniec sprintu.

Scrum to świetny sposób na rozpoczęcie pracy z Agile, zwłaszcza dla mniejszych organizacji. Ponieważ jest to jeden z najpopularniejszych frameworków zwinnych, dlatego dostępnych jest dużo zasobów, które mogą Ci w tym pomóc. Scrum doskonale sprawdza się w projektach wymagających głębokiej współpracy i innowacji. Scrum najlepiej sprawdza się w małych wielofunkcyjnych zespołach (7+/-2). Scrum świetnie nadaje się do dostarczania wspólnych celów. Scrum sprawdza się również dobrze w zespołach wykraczających poza tworzenie oprogramowania, takich jak marketing czy zespoły projektowe.

Agile Advice wymienia 23 obowiązkowe i 12 opcjonalnych zasad wdrażania Scrum, co tworzy sztywne ramy. Niewiele organizacji faktycznie przestrzega wszystkich reguł, co prowadzi do tego, co nazywa się ScrumBut (wdrażamy Scrum, ale). ScrumBut oznacza, że firma ignoruje określone reguły Scrum z powodów wewnętrznych, co prowadzi do nieoptymalnego wykorzystania frameworka.

Kanban

Kanban jest mniej restrykcyjny niż SCRUM. Jego zasady są następujące:

Wizualizuj przepływ pracy
Ogranicz prace w toku

Dzięki tylko dwóm zasadom Kanban jest otwartą i elastyczną metodą, którą można łatwo dostosować do każdego środowiska. Niektóre firmy używają go w całej organizacji – od produkcji po marketing. Możesz dodawać reguły według potrzeb, zapożyczając je od Scrum, jeśli sobie tego życzysz.

Kanban używa centralnej tablicy z kolumnami do wizualizacji przepływu pracy zespołu. W najbardziej podstawowej implementacji tablica zawiera co najmniej trzy kolumny:

lista zadań do wykonania – „Backlog”
praca w toku – „Work In Progress (WIP)”
wykonane – „Done”

Zespoły mogą dodawać inne kolumnę, odpowiadające kolejnym etapom pracy. Kolumny reprezentują kolejne etapy wykonania pracy, a zadania przechodzą przez te kolumny. Celem jest przesunięcie zadań w prawą stronę – wykonano.

W Kanbanie nie masz ograniczeń czasowych związanych ze sprintem, a nacisk kładziony jest na upewnienie się, że praca płynie bez żadnych znanych defektów. Cechą Kanbana jest nałożenie limitów pracy na kolumny w celu ograniczenia kolejek. Oznacza to, że w danym momencie można pracować nad maksymalną liczbą funkcji lub problemów, co pozwala zespołowi skoncentrować się na dostarczaniu tych elementów pracy o wysokiej jakości. Widoczność przepływu stwarza poczucie pilności.

Kanban jest odpowiedni dla zespołów, które muszą szybko reagować na przychodzące żądania lub mają szybko zmieniające się wymagania dotyczące produktów. Kanban doskonale sprawdza się w powtarzalnej pracy, takiej jak linia produkcyjna. Kanban działa dobrze dla grup większych niż 7+/-2, ponieważ koszty komunikacji i planowania są niższe

. Metoda wspiera również wyspecjalizowane role z różnymi zestawami kompetencji. Te osoby pracują w różnych kolumnach tablicy.

ScrumBan

Jak sama nazwa wskazuje, ScrumBan łączy Scrum i Kanban. Ponieważ nie ma żadnego oficjalnego przewodniaka po ScrumBan, więc to zespoły muszą wybrać te części z każdej metody, które najlepiej im służą. W ScrumBanie prawie wszystkie zespoły mają tendencję do utrzymywania tablicy Kanban i ograniczania liczby elementów w każdej kolumnie w dowolnym momencie. Większość praktyków ScrumBan wprowadza cykl pracy podobny do Sprintów Scruma, aby stworzyć rytm. Wprowadzają również retrospektywy. W części wdrożeń wprowadza się również role dla członków zespołu ze SCRUM. Jednak, gdy proces jest bardziej skomplikowany (więcej kolumn na tablicy) to może pojawić się więcej ról eksperckich. Często również wprowadza się codzienne spotkanie standup lub sesję planowania na początku każdego sprintu.

ScrumBan doskonale pasuje do zespołów z doświadczeniem Agile, które uważają, że Scrum jest zbyt sztywny lub Kanban zbyt luźny. ScrumBan pozwala ci znaleźć własny kompromis. Moja praktyka pokazuje, że Scrum często ewaluuje do ScrumBan, ponieważ procesy są bardziej złożone niż zakłada to Scrum (To Do, Doing, Done). Kolejnym powodem jest możliwość wprowadzania zmian w trakcie trwania cyklu, które w Kanbanie nie są problemem. Stosowanie ScrumBan jest również podyktowane brakiem możliwości zaplanowania projektu na 2 tygodnie, ponieważ kolejne zadania są zależne od efektów wykonania poprzednich. Projekty, które prowadziłem w obszarze odkrywania rozwiązań doprowadziły mnie do stosowania tej metody.

Extreme Programming (XP)

Jest to metoda pracy specjalnie dostosowana do zespołów programistów. Usprawnia projekty rozwoju oprogramowania poprzez zestaw określonych wartości i praktyk technicznych. Podobnie jak Scrum, kładzie nacisk na włączenie klientów w cały proces, obejmuje pracę w cyklach od jednego do dwóch tygodni z częstymi wydaniami i sesjami planowania oraz obejmuje spotkania stand-up na początku każdego dnia. Najbardziej wyróżniającymi się wartościami i praktykami technicznymi, które odróżniają XP od Scrum są:

Programowanie w parach: dwie osoby wspólnie kodują na tym samym komputerze. Zwolennicy XP twierdzą, że ta praktyka prowadzi do wyższej jakości rozwiązań i zmniejsza liczbę błędów, ponieważ dwa umysły myślą o problemach zamiast jednego. Moja praktyka pokazuje, że XP może być również stosowana na początkowym etapie pracy zespołu, gdy kompetencje w rozwiązywania problemów są mniejsze lub gdy zadania są bardzo skomplikowane.
Programowanie napędzane testami (TDD – Test Driven Development): Każde wymaganie projektowe jest napisane jako test, który określa, czy funkcja została ukończona, czy nie. Kodowanie rozpoczyna się od napisania testu.
Ciągła integracja: wszyscy członkowie zespołu udostępniają swój kod do wspólnego repozytorium zespołu kilka razy dziennie, aby jak najszybciej ujawnić problemy z integracją.

XP nadaje się dla zespołów programistów, którzy chcą zwiększyć wydajność i jakość swojej pracy lub rozwiązywać złożone problemy, trudne do rozwiązania przez jedną osobę. Ponieważ jedną z kluczowych części XP jest programowanie w parach, zespoły mogą się składać z młodszych i starszych członków.

Lean Startup

Metoda wykorzystywana w sytuacji, w której nie wiemy na pewno, na czym polega problem i dlatego nie znamy dobrego rozwiązania. Sytuacja zazwyczaj dotyczy problemów złożonych, w których istnieje wiele możliwych rozwiązań i wiele ścieżek dojścia do rozwiązania. W rozwiązaniach tego typu problemów nie chodzi o rozwiązania uniwersalne, ale rozwiązania wydajne/innowacyjne.

W takich przypadkach najlepiej sprawdzi się Lean Startup. Ta metoda to zasadniczo eksperymentowanie w przestrzeni problemowej. Składa się z czterech etapów:

Zdefiniowanie problemu klienta i postawienie hipotezy. Efektem jest pomysł na coś nowego lub hipotetyczna okazja do przetestowania.
Następnie planowane są krótkie eksperymenty, które mają za zadanie zweryfikowanie postawionej hipotezy. Najczęściej planuje się minimalny produkt (MVP).
Korzystając z krótkich iteracji szukamy opłacalnego uzasadnienia biznesowego. Rozwiązanie jest testowane na klientach i zbierana jest informacja zwrotna.
Każda iteracja prowadzi do wniosków: pozostanie na kursie, zmiany/usprawnienia/ratowanie, zanim stracimy zbyt dużo pieniędzy.

W praktyce Lean Startup może poprzedzać wdrożenie Scrum.

Gdy rozwiązanie zostanie wypracowane i przyjęte na rynku, może być dalej rozwijane w Scrum.

DevOps

Kultura DevOps wyrosła z Agile i pomaga przyspieszyć czas wprowadzania produktów na rynek. Jeśli Twój zespół i projekt korzystają z Agile, powinieneś rozważyć praktyki DevOps.

DevOps to kultura inżynierska, której celem jest ujednolicenie rozwoju i operacji w sposób, który prowadzi do bardziej wydajnego rozwoju. Skutecznie wykonane praktyki DevOps skutkują szybszymi i bardziej niezawodnymi wersjami oprogramowania, które są dostosowane do operacji biznesowych. Nie jest to standard ani ramy, ale współpraca organizacyjna, która dała początek zestawowi najlepszych praktyk poprzez ciągłą integrację, ciągłe dostarczanie i ciągłe testowanie.

Helen Beal z DevOps Institute powiedziała „Myślę, że bez Agile i DevOps trudno byłoby Ci stać się cyfrowym przedsiębiorstwem”.

Cechy charakterystyczne DevOps:

Dzięki DevOps wdrażasz kod w środowisku produkcyjnym pod koniec każdej iteracji (sprintu), podczas gdy w przypadku Scrum, celem jest przygotowanie tylko kodu nadającego się do wysyłki na końcu każdej iteracji.
Automatyzacja testów i ciągła integracja oprogramowania, które są warunkiem ciągłego dostarczania oprogramowania, są częścią DNA praktyk tworzenia oprogramowania. W Scrum dostarczanie oprogramowania jest planowane i może być realizowane przez inne zespoły.
Dzięki DevOps zespoły są zorientowane na produkty i usługi, które tworzą wartość biznesową dla organizacji od razu po wgraniu na środowisko produkcyjne.
W przypadku DevOps wszyscy w zespole troszczą się o jakość usług (przez jakość oprogramowania i doskonałość operacji), gdyż celem jest oddanie działającego oprogramowania.
DevOps troszczy się o architekturę rozwiązania, aby zapewnić jakość i ciągłe dostarczanie. W Scrum nie jest wbudowane dbanie o architekturę rozwiązania.
DevOps koncentruje się na kompleksowej organizacji produkcji oprogramowania (ciągła integracja kodu wszystkich programistów i ciągłe dostarczanie), aby umożliwić jak najlepsze wyniki biznesowe. Scrum skupia się tylko na realizacji zadań przez zespół ekspertów.

DevOps wykorzystuje metody Agile:

Gdy skoncentrujesz się na przepływie zamiast na ramach czasowych to Kanban będzie atrakcyjnym wyborem do użycia z DevOps. Wdrażanie produktu/usługi staje się kolejnym krokiem w procesie. Jeśli Twój zespół jest odpowiedzialny za utrzymanie, rozważ Kanban. Nie ma potrzeby blokowania zadań na czas trwania sprintu i masz większą elastyczność, aby reagować na uwagi klientów.
Jeśli Twój zespół jest odpowiedzialny za rozwój funkcji, a programiści muszą się skoncentrować, Scrum jest prawdopodobnie lepszym rozwiązaniem. Nieocenione może być blokowania zadań na czas trwania sprintu i demonstracje przed interesariuszami na koniec sprintu.

Ostatecznie każdy zespół jest inny. Jeśli wiesz co go wyróżnia możesz podjąć właściwe decyzje. Moje doświadczenia potwierdzają bardzo wysoką efektywność zespołów DevOps, gdy zależy Ci na szybkim oddawaniu produktu. Gdy szybciej oddajesz produkt na rynek, to szybciej zaczynasz czerpać z niego korzyści. Moje doświadczenia pokazują, że co 2 tygodnie zwiększasz przychody. Chyba warto?

Różnice między DevOps, Agile i podejściem kaskadowym

Trudno dzisiaj wyobrazić sobie firmy, które nie wdrażają oprogramowania. Praktycznie każda firma, która chce konkurować jest firmą informatyczną. Istnieją różne metody i podejścia do tworzenia oprogramowania, jednak nie wszystkie są stosowane w każdej organizacji. Przyjęcie strategii w dużej mierze zależy od rodzaju projektów, jakie firma prowadzi, rodzaju odbiorców, do których jest przeznaczona. Porównajmy trzy popularne podejścia tworzenia oprogramowania.

Agile:

dotyczy tworzenia oprogramowania iteracyjnie
działa w sprintach i iteracyjnie dostarcza wartość
celem jest ciągła integracja i wdrażanie wersji oprogramowania
plany testów są przeglądane w każdym sprincie
nie jest nakierowane na automatyzację
zwykle składa się z mniejszych zespołów (6-9 osób)
wymagania można modyfikować zgodnie ze zmieniającymi się wymaganiami
fazy Agile składają się z planowania sprintu, codziennego Scrum, demo, retrospekcji

DevOps:

dotyczy tworzenia oprogramowania i zarządzania jego rozwojem
kładzie nacisk na współpracę między zespołami programistycznymi i operacyjnymi
kładzie większy nacisk na terminy i testy
automatyzacja jest rdzeniem
często obejmuje bardzo duży zespół
DevOps obejmuje planowanie, budowanie, ciągłe dostarczanie, testowanie i informacje zwrotne
dotyczy dostarczania rozwiązań typu end-to-end
DevOps musi być Agile, aby szybciej i lepiej uzyskiwać pożądane rezultaty
pozwala zrezygnować z prowadzenia projektów i zorganizować pracę wokół dostarczania produktu/usługi w trybie ciągłym

Metoda kaskadowa:

jest podejściem krok po kroku
nie ma możliwości cofnięcia się do poprzedniego kroku po przejściu do kolejnego kroku
plany testów są rzadko przeglądane
nie jest nakierowane na automatyzację
nie pozwala na częste zmiany
jest odpowiednia do jednorazowych projektów na mniejszą skalę, które mają łatwe do zdefiniowania rezultaty
wartość jest konsumowana na koniec projektu

Co firmom utrudnia wdrożenie Agile w zespołach?

Musimy zdać sobie sprawę, że wszyscy działamy w ramach ograniczeń, które mogą być uwarunkowane finansami, regulacjami, kwestiami technicznymi, procesowymi lub klientami. Praktyki Agile na początku ograniczały się do tworzenia oprogramowania, jednak organizacje zaczęły stosować je do zarządzania tradycyjnymi funkcjami biznesowymi jak HR, marketing,…. O ile w mniejszych organizacjach realizujących projekty (np. IT lub marketingowe) można sobie poradzić wdrażając prosty framework Agile, o tyle w większych firmach usługowych, czy produkcyjnych nie jest to już takie proste. W niniejszym artykule omówiłem tylko metody stosowane do osiągnięcia zwinności zespołów. Na temat zwinności całej organizacji napiszę w kolejnym artykule.

Wg 15 rocznego raportu o stanie Agile, najważniejsze bariery we wdrożeniu Agile to:

Niespójności w procesach i praktykach 46%
Starcia kulturowe 43%
Ogólny opór organizacyjny wobec zmian 42%
Brak kompetencji i doświadczenia 42%
Brak udziału liderów 41%
Niewystarczające wsparcie zarządu i sponsora 40%
Niewystarczające szkolenie 35%
Powszechność tradycyjnych metod rozwoju 35%
Brak myślenia w kategoriach biznes/klient/produkt 31%
Niechęć do przyznania się do błędów i uczenia się na niepowodzeniach 22%

Badania te wskazują, że bez silnego umocowania zwinności w zarządzie, trudno jest takie projekty prowadzić. Oznacza to, że projekt się nie uda, jeśli nie dokonasz zmian w kulturze organizacyjnej. Zmiany kulturowe spowodują wyeliminowanie oporu organizacji i skoncentrują działania pracowników na realizacji nowych celów.

Nawet jeśli firma chce wdrożyć praktyki Agile, to przy niespójnych procesach, procesach spaghetti trudno jej to będzie zrobić. Wdrożenie praktyk Agile w zespołach podczas, gdy te zespoły mają wiele interakcji z innymi zespołami niewiele zmieni. Dlatego podstawowym krokiem przed wdrożeniem praktyk Agile jest uporządkowanie organizacji wokół dostarczania wartości do klientów. Opracowanie architektury (optymalizacja operacji) skoncentruje firmę na tworzeniu wartości i zmniejszy liczbę interakcji między zespołami.

Obecność w organizacji osób znające praktyki Agile (czy to Scrum, czy Kanban) lub DevOps znacznie ułatwia wdrożenie. Jednak takie osoby najczęściej nie mają doświadczenia we wdrożeniu Agile w całej organizacji (od zarządu do zespołu, jak również ułożenie współpracy między zespołami). W procesie takim dobrze jest zdać się na specjalistów z doświadczeniem. Nie tylko zaproponują oni najlepsze metody, ale zaplanują proces dostarczania wartości, uruchomią procesy Agile na wszystkich poziomach organizacji, zaplanują synchronizację i współpracę między zespołami przy dostarczaniu wartości.

Jeśli planujesz wdrażać systemy informatyczne to możesz wziąć pod uwagę cztery metody w zależności od zadania, które masz do wykonania: Scrum, Lean Startup, DevOps, ScramBan. Gdy chcesz osiągnąć wysoki poziom dojrzałości produkcji oprogramowania i szybko wprowadzać produkt na rynek, to najlepiej postawić na DevOps. Do wdrażania zewnętrznych systemów zastosuj Scrum lub ScramBan.

dr Robert Wojtachnik – DigitalPassion

Zarządzanie wynikami firmy

Dashboardy KPI

Business Intelligence (BI)

Analityka biznesowa

Controlling

Podsumowanie

Jak poukładać procesy w organizacji

Jak zacząć?

1. Mapowanie procesów

Zbuduj klarowną mapę procesów – szybko i intuicyjnie

Jak to zrobić? Prosto!

Gotowy szablon – koniec z błędami i stratą czasu!

2. Określenie priorytetów procesów

Gotowe rozwiązanie – oszczędność czasu i pewność dobrego wyboru

3. Zarządzanie procesami

Jak działa Process Hub?

Korzyści, które zyskasz dzięki Process Hub

Jak wygląda zarządzanie procesami w praktyce?

Twój klucz do sukcesu – monitorowanie i optymalizacja

4. Dokumentowanie procesów

Jak to działa?

5. Standaryzacja

Jak stworzyć skuteczne szablony?

Jakie korzyści daje Ci standaryzacja procesów?

6. KPI i ciągłe usprawnianie

Jak wyznaczyć KPI, które naprawdę mają znaczenie?

Jak skutecznie zarządzać KPI?

Podsumowanie

Co niszczy relacje w pracy?

1. Unikanie konfliktów

2. Brak umiejętności kontroli emocji

3. Brak rozwiązywania problemów

4. Brak rozmów

5. Brak współpracy

6. Różne podejścia do pracy i wartości

7. Różne wizje przyszłości, potrzeby

Talenty vs. słabe strony! Co rozwijać u pracowników?

6 sposobów na poprawę przynależności w miejscu pracy

Ankiety pracownicze to już przeszłość!

Czym są Grupy odkrywcze

Dlaczego warto wdrożyć Grupy odkrywcze

Jak wdrożyć Grupy odkrywcze

Podsumowanie

Jak przekonać pracodawcę by zainwestował w Twój rozwój zawodowy?

1. Zapoznaj się z polityką firmy dotyczącą szkoleń i rozwoju

2. Połącz efekty szkolenia z celami biznesowymi

3. Weź pod uwagę okres zwrotu z inwestycji

4. Przygotuj się na obiekcje

5. Przygotuj się do spotkania i napisz plan wdrożenia umiejętności

6. Zaplanuj spotkanie z szefem

Ile kosztuje niedopasowanie kulturowe?

HR Excellence

Zawód menadżer

Akademia mistrzów efektywności

Jakich kompetencji potrzebuje Twój zespół?

Kompetencje w kształcie litery I

Kompetencje w kształcie litery T

Kompetencje w kształcie litery E

Kompetencje w kształcie litery X

Porównanie profili kompetencji pracowników

Case – ewolucja kompetencji w zespole IT

Profile kompetencji zespołu

Co dalej?

1️⃣ Określ kompetencje potrzebne do realizacji procesów i celów firmy

2️⃣ Sprawdź, jakie kompetencje i talenty mają Twoi pracownicy

3️⃣ Dopasuj role i strukturę zespołu do kompetencji ludzi

4️⃣ Naucz się rekrutować pracowników pasujących do zespołu

5️⃣ Buduj kulturę współpracy i efektywności

Czy chcesz to zrobić w praktyce?

Czy Twoja firma potrzebuje Agile?

Jakie metody pracy możesz wdrożyć?

Od czego zależy dobór metody pracy zespołu?

Co firmom utrudnia wdrożenie Agile w zespołach?

Akademia
mistrzów efektywności