Efektywność – DigitalPassion

Jak poukładać procesy w organizacji

dr Robert Wojtachnik — Mon, 10 Feb 2025 09:42:52 +0000

Podsumowanie:

Czy Twoja firma traci cenny czas i pieniądze na powtarzalne zadania, które można było już dawno uporządkować i zautomatyzować? Jak wiele błędów, opóźnień i niepotrzebnych kosztów można by uniknąć, gdyby każdy proces w Twojej firmie był jasno zdefiniowany i zoptymalizowany? Poznaj 6 kroków, które pomogą poukładać Twoje procesy.

Czy każde powtarzalne zadanie – takie jak zatrudnianie pracownika, onboarding, zbieranie wymagań od klienta, testowanie rozwiązań czy organizacja webinaru – jest w Twojej firmie realizowane w ten sam sposób? A może za każdym razem Twój zespół traci cenny czas, próbując ustalić kolejne kroki od nowa?

Nieuporządkowane procesy generują chaos, powodują opóźnienia i prowadzą do niepotrzebnych kosztów. Powtarzalność i standaryzacja procesów pozwalają wyeliminować zbędne działania, zwiększyć efektywność i zapewnić spójność w realizacji zadań.

Dzięki właściwemu podejściu:
✅ Zaoszczędzisz dziesiątki godzin miesięcznie – eliminując powtarzalną pracę i automatyzując zadania.
✅ Zminimalizujesz błędy i niedopatrzenia – każdy wie, co i kiedy powinien zrobić.
✅ Poprawisz jakość pracy zespołu – standardowe procedury oznaczają lepsze wyniki i większą satysfakcję klientów.
✅ Przyspieszysz wdrażanie nowych pracowników – uporządkowane procesy ułatwiają naukę i adaptację.
✅ Zyskasz większą przewidywalność – planowanie stanie się prostsze, a firma bardziej odporna na nagłe zmiany.

Jak zacząć?

Przygotowaliśmy kompletny przewodnik, który krok po kroku pokaże Ci, jak skutecznie zarządzać procesami i wprowadzać usprawnienia:

1️⃣ Mapowanie procesów – jak je rozpoznać i uporządkować?

2️⃣ Określanie priorytetów – które procesy warto zoptymalizować w pierwszej kolejności?

3️⃣ Zarządzanie procesami – jak efektywnie zarządzać procesem analizy, standaryzacji i cyfryzacji procesów?

4️⃣ Dokumentowanie procesów – jak stworzyć jasne i łatwo dostępne instrukcje działania?

5️⃣ Standaryzacja – jak uniknąć chaosu i usprawnić powtarzalne zadania?

6️⃣ KPI i ciągłe doskonalenie – jak mierzyć skuteczność procesów i stale je ulepszać?

Dzięki uporządkowanym procesom Twoja firma zacznie działać sprawniej, szybciej i bardziej efektywnie. Chcesz dowiedzieć się, jak wdrożyć te rozwiązania u siebie? Sprawdź nasz przewodnik i zobacz pierwsze efekty już po kilku tygodniach!

1. Mapowanie procesów

Czy wiesz, jakie procesy działają w Twojej organizacji? A może czujesz, że chaos kosztuje Cię zbyt wiele czasu i pieniędzy? Dowiedz się jak zyskać pełną kontrolę nad procesami – bez zbędnych komplikacji.

Zbuduj klarowną mapę procesów – szybko i intuicyjnie

Najlepiej modelować procesy graficznie – dlatego w ClickUp używamy tablicy graficznej, gdzie w prosty sposób zobrazujesz cały strumień dostarczania wartości oraz kluczowe procesy strategiczne i wspierające. Nasze doświadczenie pokazuje, że do tego celu najlepiej sprawdza się Model Milky-Way, który pozwoli Ci:

✅ Zidentyfikować wszystkie procesy w firmie – zarówno te operacyjne, jak i wspierające.
✅Zrozumieć, jak Twoja firma dostarcza wartość – od pierwszego kontaktu z klientem po obsługę posprzedażową.
✅ Wyeliminować zbędne działania – koniec z czasochłonnymi, nieefektywnymi procedurami!
✅ Łatwo modyfikować i rozwijać procesy – zgodnie z rosnącymi potrzebami biznesowymi.

Jak to zrobić? Prosto!

1️⃣ Zidentyfikuj strumienie wartości, który dostarcza doświadczenie klienta. Pamiętaj, że doświadczenie klienta zaczyna się już z chwilą, kiedy uświadomi sobie problem i usłyszy o twojej usłudze.
2️⃣ Podziel procesy na 5 głównych obszarów:

Marketing i sprzedaż – generowanie popytu i pozyskiwanie klientów.
Dostarczanie produktów i usług – wszystko, co tworzy wartość dla klienta.
Obsługa posprzedażowa – serwis, wsparcie i angażowanie klientów do dalszych zakupów.
Procesy wspierające – HR, księgowość, IT – elementy, które pomagają działać firmie.
Rozwój produktu i strategia – zarządzanie innowacjami, planowanie i długoterminowy rozwój.

Zobacz rezultat takiego modelowania na poniższym zdjęciu. Tak to robimy w ClickUp.

Gotowy szablon – koniec z błędami i stratą czasu!

Zamiast budować model od zera, skorzystaj z gotowego szablonu „Process Management”, który stworzyła nasza firma. Dzięki niemu:
✅ Nie popełnisz kosztownych błędów – zobaczysz jak prawidłowo stworzyć taki model.
✅Zaoszczędzisz mnóstwo czasu – nie musisz wszystkiego projektować samodzielnie od nowa. Możesz wykorzystać większość procesów.
✅ Dostosujesz model do swojej firmy – wystarczy, że zmodyfikujesz procesy kluczowe dla Twojego biznesu.

Każdy narysowany proces możesz dodać do Process Hub – centralnego miejsca zarządzania procesami. W ten sposób masz pełną przejrzystość, wiesz kto jest odpowiedzialny za proces, możesz zarządzać analizą, usprawnianiem i cyfryzacją procesów. Więcej o tym jak zarządzać procesami dowiesz się w punkcie 3.

2. Określenie priorytetów procesów

Nie masz nieograniczonego budżetu ani czasu, by cyfryzować i standaryzować wszystkie procesy jednocześnie. Ale wcale nie musisz! Kluczem do sukcesu jest mądre ustalanie priorytetów – tak, aby inwestować tam, gdzie przyniesie to największe korzyści.

1️⃣ Najpierw te, które dają Ci przewagę na rynku
Niektóre procesy decydują o Twojej konkurencyjności – to one powinny być najbardziej innowacyjne i cyfrowo zaawansowane. Należą do nich:

Zarządzanie rozwojem produktu – by zawsze być o krok przed konkurencją.
Planowanie projektów – by skutecznie realizować strategiczne cele.
Sprzedaż i angażowanie klienta – bo bez tego nie ma wzrostu.

2️⃣ Procesy wspierające – optymalizacja to klucz
Nie tworzą bezpośrednio przewagi konkurencyjnej, ale są niezbędne dla sprawnego działania biznesu. Powinny być cyfryzowane i optymalizowane, by działały szybciej i efektywniej. Należą do nich:

Zarządzanie marketingiem – skuteczniejsze docieranie do klientów.
Zarządzanie sprzedażą – zwiększenie skuteczności zespołu handlowego.
Zamawianie usług – automatyzacja i redukcja błędów.

3️⃣ Nie wszystko warto budować samemu!
Są procesy, które nie tworzą wartości – lepiej zlecić je zewnętrznym dostawcom. Nie musisz samodzielnie rozwijać systemu płatności kartą czy budować skomplikowanych rozwiązań kadrowych – to obszary, które warto delegować, aby skupić się na tym, co naprawdę istotne.

Gotowe rozwiązanie – oszczędność czasu i pewność dobrego wyboru

Nie musisz zastanawiać się, od czego zacząć. Nasz gotowy szablon pomaga wizualnie planować priorytety procesów i odzwierciedlać je w Process Hub. Dzięki temu:
✅ Od razu wiesz, które procesy wymagają inwestycji – unikniesz kosztownych błędów.
✅ Zajmujesz się najpierw tym, co naprawdę wpływa na sukces – maksymalna efektywność.
✅ Masz pełną przejrzystość działań – bez chaosu i tracenia czasu na mniej istotne rzeczy.

Skup się na tym, co napędza Twój biznes. A resztę ustandaryzuj i zautomatyzuj

3. Zarządzanie procesami

Zamiast chaosu i rozproszonych informacji – jedno centralne miejsce zarządzania procesami. Dzięki Process Hub masz pełną kontrolę nad tym, jak działają Twoje procesy, kto za nie odpowiada i które z nich są kluczowe dla sukcesu Twojej firmy.

✅ Koniec z zagubionymi informacjami – wszystkie procesy w jednym miejscu
✅ Jasne role i odpowiedzialności – każdy wie, za co odpowiada
✅ Łatwa optymalizacja – automatycznie identyfikujesz, które procesy wymagają usprawnień

Jak działa Process Hub?

1️⃣ Przyporządkowujesz proces do odpowiedniego działu – wiesz, kto nad nim pracuje i w którym obszarze funkcjonuje.
2️⃣ Przypisujesz osobę odpowiedzialną – nie ma niejasności i rozmytej odpowiedzialności – każdy proces ma swojego właściciela.
3️⃣ Dekomponujesz procesy na mniejsze elementy – Możesz rozbić skomplikowane procesy na podprocesy, np. dokładnie określić etapy budowania wizerunku marki.
4️⃣ Określasz typ procesu – Czy jest to proces główny (tworzący wartość), wspierający czy zarządczy? W ten sposób rozumiesz i skupiasz się na tym, co przynosi największe efekty.
5️⃣ Ustalasz priorytety – dzięki macierzy priorytetów, wiesz, które procesy są kluczowe i powinny zostać zoptymalizowane jako pierwsze.
6️⃣ Wskazujesz procesy niezbędne do pracy w ClickUp – to pozwala Ci od razu działać efektywnie, zamiast tracić czas na zbędne analizy.

Korzyści, które zyskasz dzięki Process Hub

✅ Przejrzysty obraz wszystkich procesów – wiesz, co działa, a co wymaga poprawy
✅Lepsza współpraca między działami – każdy ma dostęp do kluczowych informacji, widzi z jakimi działami współpracuje (Milky Way)
✅ Skupienie na tym, co najważniejsze – koniec z marnowaniem zasobów na nieistotne zadania
✅ Szybsza optymalizacja i cyfryzacja – zamiast działać po omacku, masz konkretną strategię

Dzięki Process Hub nie tylko uprościsz zarządzanie procesami, ale także przyspieszysz rozwój swojej firmy.

Nie musisz próbować ogarniać wszystkich procesów naraz – liczy się skuteczność, a nie chaos. Dlatego ustaliliśmy priorytety i teraz możesz pracować nad najważniejszymi procesami w uporządkowany sposób.

💡 Dzięki tablicy Kanban (patrz poniższy rysunek) masz pełną kontrolę nad etapami prac – wiesz, które procesy wymagają uwagi, na jakim są etapie i kto jest za nie odpowiedzialny.

Jak wygląda zarządzanie procesami w praktyce?

Pomoże Ci w tym tablica Kanban, która odzwierciedla kolejne etapy prac:

1️⃣ Nowy – proces został zidentyfikowany, ale jeszcze nie jest zdefiniowany. Wiesz, co wymaga pracy, więc nic nie umyka Twojej uwadze.

2️⃣ Wymaga przeglądu – jeśli proces jest nieaktualny, nieefektywny lub często się zmienia, oznaczasz go do przeglądu. Dzięki temu:

Nie tracisz czasu na zbędne działania
Łatwo planujesz, nad czym trzeba pracować w pierwszej kolejności
Widzisz dokładne terminy przeglądu, by nie dopuścić do przestarzałych procedur

3️⃣ Analiza – definiujesz i standaryzujesz proces. Tworzysz szablony, by każdy wiedział, jak go realizować bez błędów i niedomówień.

4️⃣ Zaakceptowany – proces jest gotowy do wdrożenia! Na tym etapie masz pewność, że:

Każdy krok procesu jest przemyślany i uzgodniony
Wszystkie wymagania do cyfryzacji są jasno określone

5️⃣ Wdrożenie i cyfryzacja – zaczynasz działać! Proces jest wprowadzany w życie, a jeśli wymaga cyfryzacji – dodajesz go do backlogu produktu. To oznacza, że zespół natychmiast wie, co należy wdrożyć, a cały proces przebiega płynnie.

6️⃣ Wdrożony – proces jest gotowy i działa! Dzięki temu:

Nie tracisz efektów swojej pracy – masz pełną kontrolę nad realizacją
Regularnie sprawdzasz, czy nadal działa efektywnie

Twój klucz do sukcesu – monitorowanie i optymalizacja

Pokazaliśmy Ci coś więcej niż narzędzie do inwentaryzacji procesów. Dzięki niemu:
✅ Monitorujesz postępy w standaryzacji, wdrażaniu i cyfryzacji procesów.
✅ Pracujesz nad tym, co naprawdę ma znaczenie – a nie tym, co przypadkowo trafiło na listę.
✅ Widzisz, kto jest odpowiedzialny za każdy etap – żadna praca nie ginie w natłoku zadań.
✅ Możesz regularnie dokonywać przeglądów i dostosowywać procesy do zmieniającej się rzeczywistości.

Efekt? Twoja firma działa sprawniej, szybciej i bardziej efektywnie!

4. Dokumentowanie procesów

Kiedyś tworzyło się długie instrukcje, procedury i dokumentację, których nikt nie czytał. Teraz instrukcją jest sam program – ale tylko wtedy, gdy dokładnie wiesz, co chcesz cyfryzować!

Dlatego stworzyliśmy przestrzeń dla każdego działu, w której możesz w prosty sposób opisać i ustandaryzować swoje procesy. Dzięki temu:
✅ Twoje procesy są przejrzyste i łatwo dostępne w jednym miejscu – żadnych rozproszonych plików! Dokumentację każdego procesu możesz przez link połączyć z Proces hub, dzięki czemu szybko przejdziesz z listy wszystkich procesów do ich dokumentacji.
✅ Masz pełną kontrolę nad cyfryzacją – możesz opisać co będziesz cyfryzował w pierwszej kolejności.
✅Nowi pracownicy wdrażają się szybciej – zamiast czytać długie instrukcje, widzą konkretne procesy w działaniu.

Jak to działa?

Każdy proces możesz opisać w 7 krokach:

1️⃣ Definicje – czyli specyficzne dla Twojej firmy nazwy wykorzystywane w procesie. Dzięki nim każdy będzie w ten sam sposób rozumiał te same rzeczy. Zwłaszcza jest to przydatne podczas wdrażania nowych pracowników i cyfryzacji procesów.

2️⃣ Definicja procesu – Pomyśl jak ten proces realizuje doświadczenie klienta. Co rozpoczyna proces, skąd dostaniesz sygnał, kto dostarcza towary, dane, surowce,… Od czego zaczynasz proces, co masz na wejściu, jakich danych, ludzi, zasobów, kompetencji potrzebujesz. Zdefiniuj kolejne kroki procesu w przebiegu domyślnym. Opisz co proces dostarcza (produkty, dane,..) i kto powinien być poinformowany i jaką wartość otrzymują interesariusze.

3️⃣ Schemat procesu – wizualizacja procesu pozwala zrozumieć jego przebieg i zauważyć wszystkie nieprawidłowości. ClickUp oferuje tablicę, którą można wykorzystać do ryzowania procesów, które później można osadzić w dokumentacji. Nie potrzebujesz już żadnych innych narzędzi. Wszystko zintegrowane w jednym miejscu.

4️⃣ Dokumentacja procesu – możesz teraz opisać poszczególne kroki procesu, przypisać wykonawcę, opisać w jakim systemie informatycznym jest obsługiwany każdy etap, możesz też opisać jak ma działać system informatyczny i jakie dokumenty są niezbędne w każdym etapie.

5️⃣ Macierz odpowiedzialności – określ kto jest odpowiedzialny za wykonanie zadania, akceptację, z kim należy się skonsultować przed podjęciem decyzji i kogo należy poinformować.

6️⃣ KPI – zdefiniuj jak mierzyć efektywność procesu. Ustal jaka jest wartość bieżąca miernika i docelowa. W punkcie 6 opiszemy jak zarządzać miernikami.

7️⃣ Narzędzia – zdefiniuj wszystkie narzędzia/systemy informatyczne, które wykorzystujesz do realizacji procesu. Opisz do czego służą i wstaw link. Te informacje pomogą nowym pracownikom w szybszym wdrożeniu do pracy.

A zamiast żmudnych instrukcji stanowiskowych – tworzysz szablony, o których dowiesz się w kolejnym punkcie.

5. Standaryzacja

Ile razy Twój zespół tworzył te same zadania od zera?
Za każdym razem musisz określić kroki, przypisać odpowiedzialnych, oszacować czas… To strata energii i zasobów!

Dzięki modułowi Process Management możesz raz zdefiniować szablony procesów i zadań wielokrotnego użytku – i wykorzystywać je bez ponownego tracenia czasu.

✅ Zero powtarzania tych samych czynności – raz tworzysz, wielokrotnie używasz
✅ Większa spójność i eliminacja błędów – każdy działa według sprawdzonych procedur
✅ Lepsza organizacja i kontrola nad realizacją zadań

Jak stworzyć skuteczne szablony?

Na poniższym rysunku przedstawiono jak wygląda taki szablon na przykładzie rekrutacji. Zobacz jakie musisz podjąć kroki, żeby go zdefiniować:

1️⃣ Zidentyfikuj kluczowe procesy

Jakie powtarzalne procesy dostarczające produkty i usługi realizujesz w firmie?
Może to być zarządzanie kampaniami marketingowymi, obsługa urlopów – wszystko, co często się powtarza.
Dla procesów określ kolejne etapy prac. Później zdefiniujesz dla nich listy i tablice Kanban do zarządzania.

2️⃣ Podziel procesy na zadania i podzadania

Zdefiniuj zadania np. onboarding, rekrutacja, organizacja webinaru,..
Każde zadanie rozbij na mniejsze kroki – ułatwisz pracownikom ich realizację i precyzyjne śledzenie postępów.

3️⃣ Dodaj kluczowe szczegóły do każdego zadania

Terminy i zależności – określasz, które zadanie musi być wykonane przed innym, dzięki czemu eliminuje się blokady i opóźnienia w projektach.
Oszacowanie czasu realizacji – wiesz, ile każde zadanie powinno trwać i możesz monitorować odchylenia od planu.
Przypisanie ról i odpowiedzialnych – nie ma wątpliwości, kto zajmuje się danym zadaniem.
Listy kontrolne – żaden ważny krok nie zostanie pominięty, co zmniejsza ryzyko błędów.
Dokumentacja i linki do materiałów – Twój zespół od razu ma dostęp do wszystkich niezbędnych informacji.

Jakie korzyści daje Ci standaryzacja procesów?

✅ Praca staje się szybsza i bardziej efektywna – nie musisz za każdym razem tworzyć tych samych zadań.
✅ Większa przejrzystość i kontrola – wiesz, jakie role odpowiadają za konkretne zadania.
✅ Optymalizacja zasobów – analizujesz, ile czasu zajmują zadania i możesz lepiej przydzielać obowiązki.
✅ Lepsze planowanie i wyższa efektywność – śledzisz realizację i odchylenia, by stale ulepszać procesy.

Dzięki gotowym szablonom Twoja firma działa sprawniej, a Twój zespół ma więcej czasu na strategiczne zadania, zamiast marnować go na powtarzalne czynności.

6. KPI i ciągłe usprawnianie

To, co się mierzy, można zarządzać – Peter Drucker miał rację! Jeśli chcesz skutecznie usprawniać procesy i podnosić efektywność, zacznij od zdefiniowania i monitorowania KPI.

✅ Bez mierzenia wyników nie wiesz, czy zmierzasz we właściwym kierunku
✅ Dane pomagają podejmować lepsze decyzje i szybko eliminować problemy
✅ Zaangażowany zespół + właściwe wskaźniki = dynamiczny rozwój Twojej firmy

Jak wyznaczyć KPI, które naprawdę mają znaczenie?

Zastanów się co najlepiej definiuje wydajność (robienie rzeczy właściwie) i efektywność (robienie właściwych rzeczy) procesu.

Wskaźniki opóźnione – Mierzą już osiągnięty wynik i oceniają obecny stan przedsiębiorstwa. Jest łatwy do zmierzenia, ale trudny do zmiany, ponieważ jest zmierzony po pewnym czasie (np. po rozliczonym miesiącu). Przykłady: przychód ze sprzedaży, koszty.
Wskaźniki wiodące – Pomagają w prognozowaniu przyszłej działalności. Określają jakie działania, umiejętności, procesy są potrzebne, żeby osiągnąć cele. Ich zaletą w stosunku do wskaźników opóźnionych jest to, że możesz je zmierzyć wcześniej i wcześniej zareagujesz, usprawniając procesy. Przykłady: współczynnik konwersji leadów w klientów.

Jak skutecznie zarządzać KPI?

1️⃣ Gdy już wiesz, jakie KPI pomogą Ci opisać wydajność i efektywność Twoich procesów, czas je zdefiniować:

Wartość aktualna
Wartość docelowa
Data, do kiedy ma być wskaźnik osiągnięty
Osoba odpowiedzialna
Status realizacji (na ścieżce, zagrożony, poza ścieżką)
Proces który mierzysz

Na poniższym rysunku pokazano przykładowe wskaźniki w dziale marketingu i sprzedaży.

2️⃣ Dzięki naszemu narzędziu możesz zacząć zarządzać wskaźnikami KPI. Dokonuj regularnych przeglądów KPI i aktualizuj wyniki. Poświęć więcej uwagi na usprawnianie procesów, których wskaźniki KPI są zagrożone lub poza ścieżką. Zobaczysz to na specjalnym widoku (prawy dolny róg na poniższym zdjęciu).

Dzięki zarządzaniu KPI zwiększysz kontrolę nad wynikami i będziesz regularnie usprawniał działanie swojej firmy.

Podsumowanie

Skuteczne zarządzanie procesami to nie tylko standaryzacja i cyfryzacja – to fundament, który pozwala firmie działać sprawniej, szybciej i bardziej efektywnie. Tworząc przejrzyste schematy procesów, wdrażając gotowe szablony i optymalizując sposób pracy zespołu, zyskujesz więcej czasu na rozwój biznesu i skupienie się na tym, co naprawdę przynosi wartość.

Jednak prawdziwa siła dobrze zaprojektowanych procesów leży w tym, jak są one wykorzystywane na co dzień. Dzięki automatyzacji, zarządzaniu zadaniami i monitorowaniu KPI Twój zespół może pracować efektywniej, eliminować błędy i sprawniej reagować na zmiany. Analizując dane i doskonaląc procesy, podejmujesz lepsze decyzje, które przekładają się na realne wyniki biznesowe.

Wdrożenie skutecznego systemu zarządzania procesami wymaga odpowiedniego podejścia – od dobrze zaplanowanej struktury, przez angażowanie zespołu, aż po regularne doskonalenie i optymalizację działań.

Jeśli chcesz uporządkować procesy w swojej firmie, ograniczyć chaos i zyskać większą efektywność – zapisz się na bezpłatną konsultację.

Pokażemy Ci, jak możemy pomóc w standaryzacji i cyfryzacji procesów, aby Twoja firma działała płynniej i skuteczniej. Przeanalizujemy sposób zarządzania zadaniami i wskażemy, gdzie możesz zyskać najwięcej.

Ile kosztuje niedopasowanie kulturowe?

dr Robert Wojtachnik — Thu, 11 May 2023 20:44:40 +0000

Podsumowanie:

Frustracja, poczucie zagubienia, strach i niepewność, gniew, smutek to tylko niektóre emocje, które mogą towarzyszyć w miejscu pracy, gdy w zespole zatrudniono osoby niedopasowane kulturowo. Zatrudnianie niewłaściwych osób może kosztować co najmniej 30% rocznych zarobków tej osoby. Dyrektor generalny Zappos, Tony Hsieh, mówi, że stracił ponad 100 milionów dolarów z powodu niedopasowanych kulturowo pracowników. Dowiedz się jakie są skutki niedopasowania kulturowego i ile to może kosztować Twoją firmę. Poznaj też dobre strony niedopasowania kulturowego.

Wg Gallupa kultura nie ma znaczenia, jeśli nie wnosi wymiernej wartości do Twojej organizacji. Kultura, która nie tylko istnieje, ale jest skuteczna dla Twojej organizacji, to taka, którą musisz świadomie tworzyć.

To pracownicy będą generować innowacje, wzrost i produktywność w Twojej organizacji.

Dlatego powinieneś postawić na zdobywanie i utrzymanie najlepszych pracowników. Takich pracowników cechują odpowiednie kwalifikacje, umiejętności, talent oraz dopasowanie do Twojej kultury organizacyjnej. A jak możesz zdobyć najbardziej utalentowanych pracowników? Organizacje o silnej kulturze przyciągają utalentowanych pracowników, a utalentowani pracownicy chcą pracować dla takich firm. Szukają miejsc pracy, które mają markę, misję i wartości które oni też podzielają oraz które rozwijają i inwestują w ich talenty. W efekcie tacy zadowoleni pracownicy stają się ambasadorami ich marki.

Kiedy pracownik jest dopasowany do kultury przedsiębiorstwa to przyczynia się do osiągania wspólnego celu i realizacji wizji organizacji. Gdy pracownicy podzielają wizję firmy i posługują się tym samym systemem wartości to współpracują ze sobą bez zbędnych tarć, pielęgnując dobrą atmosferę. Zadowoleni pracownicy dostarczają większą wartość klientom, a ich satysfakcja przyczynia się do większej lojalności. W rezultacie częściej kupują i polecają organizację znajomym, przyczyniając się do wzrostu zysków. Tą zależność zaprezentowano na poniższym rysunku.

Gdy zatrudniasz osoby, które nie pasują do Twojej kultury organizacyjnej, te różnice kulturowe nasilą się w ich zachowaniach oraz przełożą na resztę zespołu. Tacy pracownicy najprawdopodobniej opuszczą firmę wkrótce po procesie onboardingu, co może obniżyć motywację i produktywność innych pracowników. W rezultacie Twoja zdolność do osiągania celów biznesowych będzie znacznie ograniczona.

Jakie są skutki niedopasowania kulturowego?

Problemy wynikające z różnic kulturowych są powszechne i mogą prowadzić do nieporozumień, błędów w interpretacji, braku przynależności a w skrajnych przypadkach nawet do poważnych konfliktów i nieprzyjemnych emocji. Istnieje wiele badań, które wskazują na to, jak różnice kulturowe wpływają na zachowanie ludzi i jakie mogą być skutki tych różnic. Na poniższym rysunku przedstawiono model obrazujący skutki niedopasowania kulturowego w organizacji, a poniżej omówimy każdy z nich bardziej szczegółowo, wskazując do czego prowadzi.

Nieporozumienia i konflikty

Niedopasowanie kulturowe może prowadzić do napięć i konfliktów, które mogą wpłynąć na jakość relacji międzyludzkich.

Nieporozumienia między pracownikami mogą wynikać z różnic w pomysłach na sposoby realizacji celów, stylach komunikacji, podejściach do negocjacji czy w sposobie pracy. Spotkałem wiele osób pracujących w różnych kulturach. Byli tacy, którzy brali się do pracy i rozpisywali zadania na podstawie celów które otrzymali i je samodzielnie dowozili. Byli tacy, którzy byli graczami zespołowymi – planowali i dowozili w zespole. Byli i tacy, którzy czekali na oficjalne przekazanie zadań i oczekiwali, że ktoś inny je sprawdzi i odda klientowi, bo w poprzedniej firmie to oni się nie kontaktowali z klientem. Jeszcze gorzej jest, gdy ktoś łączy pomysły rzucane na grupę z własnym ego. Wówczas za wszelką cenę będzie bronił swoich pomysłów (czyli swojego ego), pomijając często argumenty merytoryczne. Wówczas zamiast negocjacji na zasadzie win-win pojawia się postawa wygrana – przegrana, która powoduje, że ktoś poczuje się pokonany i obniży się jego motywacja, nie mówiąc już o straconym czasie na dyskusje.

Różnice kulturowe między menedżerami mogą prowadzić do nieporozumień i konfliktów w procesie podejmowania decyzji. Na przykład osoba pochodząca z branży technologicznej pracująca w kulturze innowacyjnej będzie chciała jak najszybciej przekonać się czy pomysł jest dobry przeprowadzając eksperyment i analizując jego wyniki. Natomiast osoba pochodząca z kultury hierarchicznej będzie chciała wykonać najpierw analizę, zdobyć niezbędne zgody i budżet i dopiero później rozpocząć projekt.

Nieporozumienia mogą prowadzić do spadku efektywności zespołu. Niech jedna osoba, która nie zgadza się z pomysłem grupy nie zaangażuje się w projekt, będzie go sabotowała na każdym etapie udowadniając, że miała rację lub co gorsza zacznie realizować alternatywny projekt, żeby udowodnić całemu światu kto miał lepszy pomysł. To powoduje ogromne koszty dla firmy.

Gdy nieporozumienia docierają do klienta to może on postrzegać współpracę jako bardziej ryzykowną i z niej zrezygnować lub zdywersyfikować dostawców, powodując obniżenie obrotów np. o 50%.

Brak przynależności

Na izolację w dużej mierze wpływają uprzedzenia i stereotypy. Pojawia się, gdy grupa ocenia nowego pracownika raczej negatywnie przez pryzmat braku dopasowania do kultury. Wówczas u takiej osoby może się pojawić poczucie porażki, odrzucenia, straty, smutek czy lęk. Nie trudno sobie wyobrazić jak czuje się taka osoba i jak to wpływa na jej zaangażowanie i wydajność. Na przynależność mocno wpływa otwartość zespołu na przyjęcie i włączenie nowych członków, identyfikacja grupową (czyli w jaki sposób członkowie zespołu się z nim utożsamiają i jak dużo jest czynników, że chcą w nim pozostać, którą buduje lider grupy) i procesem onboardingu. Ale poczucie izolacji może również wynikać z niskiego poczucia własnej wartości, lęku, nieufność, podejrzliwość, czyli niskich kompetencji społecznych nowego pracownika. Jeśli tego nie wychwycimy na rozmowie kwalifikacyjnej to z pewnością odczujemy skutki w późniejszej współpracy. A na co należy zwracać uwagę? Na to w jaki sposób każdy pracownik identyfikuje się z zespołem, czyli na tożsamość opartą na statusie. Na tą tożsamość składa się:

Tożsamość narracyjna – zrozumienie miejsca w zespole i firmie
Tożsamość społeczna – chęć tworzenia znaczących połączeń w ramach zespołu i firmy
Tożsamość przyszła – wizja dotycząca przyszłego „ja” pracownika i przyszłego statusu

Należy również zwrócić uwagę na identyfikację narcystyczną. Osoby z taką identyfikacją potrzebują grupy do kompensacji swoich słabych stron i angażują się w działania grupowe tylko wtedy gdy widzą w tym korzyści. Często budują pozytywny wizerunek grupy przez obniżanie wizerunku innych grup. Takie osoby mogą wykazywać niską przynależność, gdy grupa nie podejmie tej gry. Warto takie osoby wychwycić na etapie rekrutacji.

Nieprzyjemne emocje

Każdy pracownik chciałby przeżywać dobre emocje w miejscu pracy. Jednak osoby doświadczające niedopasowania kulturowego mogą doświadczać nieprzyjemnych emocji, takich jak:

Frustracja – to stan związany z niezaspokojeniem istotnych potrzeb, gdy na drodze do realizacji celów piętrzą się przeszkody związane z różnicami kulturowymi albo gdy pracownik utraci coś, na czym mu zależało (np. swobodę podejmowania decyzji do której był przyzwyczajony w poprzednich miejscach pracy). Frustracja może zniechęcić pracowników do działania lub czasami przeciwnie – stać się motywacją.

Poczucie zagubienia – to stan, w którym osoba czuje się niepewnie co do swoich celów (bo może ich nie zna, ponieważ menadżer nie przekazał i sama nie zapytała), kierunku i sensu pracy. Mogą towarzyszyć temu uczucia niepewności, beznadziei i braku motywacji. Osoby zagubione mogą mieć obniżoną produktywność, problemy z relacjami, uciekać w używki i nie odczuwać satysfakcji z pracy.

Strach, lęk i niepewność – Strach pełni bardzo ważną funkcję – chroni nasze zdrowie i życie. Lęk natomiast jest nastrojem, w którym dominuje odczucie silnego zagrożenia wywodzące się z nieznanego albo nierealnego źródła. Lęk jest może pojawić się w sytuacji, gdy pracownik nie potrafi zidentyfikować źródła zagrożenia i nie ma zasobów, żeby sobie z nim poradzić. A takie nieznane zagrożenia mogą być odczuwane w przypadku niezrozumienia różnic kulturowych i braku wiedzy w jaki sposób powinien funkcjonować w tej kulturze. Może obserwować inne osoby i próbować naśladować ich zachowania, jednak brak jasnych wartości, celów, zasad, kodeksu honorowego powoduje, że nie wie jakie zachowania są w organizacji wskazane, a jakie piętnowane.

Gniew – jest reakcją emocjonalną na niepowodzenie, czasami z nastawieniem agresywnym (złość). Jest reakcją na działanie interpretowane przez pracownika jako skierowane negatywnie wobec niego. Pojawia się, gdy pracownik nie rozumie w jaki sposób działa kultura lub niewłaściwie interpretuje intencje innych osób. Wówczas pracownik nie czuje się bezpiecznie, pojawia się złość, czyli stan irytacji, wzburzenia, uczucie wrogości, wybuch gniewu.
Smutek – to emocja, której towarzyszy poczucie cierpienia, krzywdy, niezrozumienia, żalu. Podobnie jak w przypadku gniewu może wynikać ze złej interpretacji działań innych osób lub z niezrozumienia sposobu w jaki działa kultura organizacyjna. Skutkuje obniżeniem nastroju, energii, brakiem motywacji, izolowaniem się od innych i niższą efektywnością.

Postrzegana dyskryminacja

Różnice kulturowe mogą prowadzić do realnej dyskryminacji (gdy zespół nie chce włączyć pracownika do kultury i go dyskryminuje) lub tylko takiej postrzeganej przez pracownika (postrzega on niektóre zachowania jako dyskryminacyjne, podczas gdy w rzeczywistości nie było to intencją pozostałych pracowników a wynikało ze sposobu pracy w danej firmie), który nie jest dopasowany kulturowo. Zarówno realna jak i postrzegana dyskryminacja w miejscu pracy może prowadzić do mniejszej satysfakcji z pracy i mniejszego zaangażowania w nią. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Stanowym Florydy wykazały, że postrzeganie dyskryminacji w wyniku różnic kulturowych może prowadzić do negatywnych skutków dla zdrowia psychicznego pracowników. Tacy pracownicy odczuwają wyższy poziom stresu, depresji i lęku, mniej angażują się w pracę. Według badań przeprowadzonych przez Fathali Moghaddama, niedopasowanie kulturowe może prowadzić do radykalizacji i ekstremizmu, gdy pracownik odczuwa brak akceptacji. Skutkuje to jeszcze większymi różnicami, gdyż brak włączenia do kultury organizacyjnej może prowadzić do podkreślania różnic, zachowań antagonistycznych, realizacji równoległych projektów lub braku zaangażowania.

Przed dyskryminacją (lub postrzeganą dyskryminacją) zabezpiecza odpowiednia kultura organizacyjna. Potwierdzają to Badania przeprowadzone przez zespół naukowców z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley. Wykazały one, że kultura organizacyjna wpływa na to, czy pracownicy będą tolerancyjni, czy też będą podejrzliwi i uprzedzeni. Badania Uniwersytetu w Cambridge sugerują, że firmy, które promują otwartość i tolerancję wobec różnic kulturowych, mogą tworzyć bardziej zrównoważone i skuteczne zespoły. Z kolei badanie przeprowadzone przez MIT Sloan Review wykazało, że firmy, które angażują się w praktyki mające na celu zwiększenie zrozumienia i szacunku, mają lepsze wyniki finansowe i większe szanse na przyciągnięcie i zatrzymanie utalentowanych pracowników.

Jakie są koszty finansowe niedopasowania kulturowego?

Koszty finansowe niedopasowania kulturowego w firmach mogą być bardzo wysokie i mają bezpośredni wpływ na wyniki finansowe. Warto zauważyć, że koszty niedopasowania kulturowego nie dotyczą tylko wyników finansowych, ale także wpływają na produktywność, morale pracowników, klimat pracy oraz wizerunek.

Pojedynczy menedżer, który źle pasuje, może stworzyć atmosferę braku zaangażowania pracowników w całej firmie, podważając zdolność personelu do dobrej współpracy i wprowadzając negatywne praktyki, których odwrócenie może zająć lata. Ponad 90% dyrektorów generalnych zdaje sobie sprawę, że złe zatrudnienie obniża morale w całej firmie, a 20% pracowników twierdzi, że straciło zaufanie do menedżera z powodu jego złej decyzji o zatrudnieniu. W konsekwencji złego zatrudnienia, kiedy pracownik odchodzi z pracy pozostali pracownicy musza przejąć jego obowiązki, muszą pracować ciężej i dłużej, żeby wypełnić obowiązki, przez co są mniej wydajni, mniej zadowoleni i mogą zacząć się wycofywać. Projekty zostają przerwane, przekraczają budżet lub muszą zostać porzucone. Klienci nie mają zrealizowanych prac lub są niezadowoleni z jakości i zaczynają szukać nowych dostawców lub ich dywersyfikują, a Twoja firma traci przychody. Kierownicy więcej czasu poświęcają na rekrutację, zamiast usprawniać biznes. Zamieszczenie ogłoszenia, rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami i zatrudnienie agencji rekrutacyjnej, może kosztować trzykrotność miesięcznego wynagrodzenia pracownika. Wszystkie te pieniądze idą w błoto, gdy niedopasowany pracownik opuszcza firmę po zaledwie kilku miesiącach. Niedopasowany pracownik może negatywnie wyrażać się o firmie, do czego mogą się przyłączyć pozostali pracownicy co rujnuje reputację organizacji w mediach społecznościowych i utrudnia zatrudnienie najbardziej utalentowanych pracowników.

Pojawia się efekt domina w postaci nieosiągniętych celów biznesowych, zwiększonych problemy z obsługą klienta, nadgodzinami i zmęczeniem pozostałych pracowników, spadkiem motywacji, mniejszą wydajnością, kolejnymi odejściami.

Kiedy kultura staje się ważna?

Kiedy została uznana za koszt prowadzenia biznesu. Ale, żeby tak się stało firmy muszą sobie uświadomić jakie ponoszą koszty niedopasowania kulturowego pracowników. Poniżej zebrałem wyniki badań na ten temat, żeby pokazać skalę problemu.

👉 20% pracowników odeszło z pracy z powodu jej kultury.

👉 Departament Pracy Stanów Zjednoczonych szacuje, że złe zatrudnienie może kosztować nawet 30% rocznych zarobków tej osoby. Zastąpienie doświadczonego pracownika może kosztować firmy nawet roczną pensję pracownika.

👉 Słaba marka pracodawcy oraz mała różnorodność utrudnia przyciąganie talentów. Wg MIT Sloan Review firmy, które angażują się w praktyki mające na celu zwiększenie zrozumienia i szacunku dla różnych kultur, mają większe szanse na przyciągnięcie i zatrzymanie utalentowanych pracowników. Wg Society for Human Resource Management firmy takie mają również lepsze wyniki finansowe i większą przewagę konkurencyjną niż firmy, które nie angażują się w te praktyki.

👉 3/4 kandydatów twierdzi, że bierze pod uwagę wizerunek pracodawcy, a 84% twierdzi, że rozważyłoby odejście z obecnej pracy, aby przejść do firmy o pozytywnej kulturze organizacyjnej. Jako menadżer musisz sobie zdawać sprawę, że 79% osób poszukujących pracy i 86% młodych millenialsów korzysta z mediów społecznościowych nie tylko w celu znalezienia pracy, ale też zbadania kultury firmy. Wg Gallupa firma z zadowolonymi pracownikami może przyciągnąć 20% najlepszych kandydatów do pracy.

👉 3/4 najbardziej niezaangażowanych pracowników poszukuje pracy, a ta utrata wydajności kosztuje firmy do 18% pensji pracownika każdego roku.

👉 Niezaangażowani pracownicy są prawie o 20% mniej wydajni niż ich zaangażowani koledzy. Do spadku wydajności o 30-50% prowadzi również brak zrozumienia i szacunku dla innych kultur wg HRB. Wg Gallupa pracownicy którzy czują, że ich wartości nie są reprezentowane w miejscu pracy, są mniej zaangażowani i mniej lojalni wobec swoich pracodawców.

👉 50% pracowników, którzy doświadczyli nieuprzejmości lub lekceważenia w pracy, zmniejszyła swoją wydajność i czas spędzony w pracy.

👉 Pracownicy, którzy postrzegają swoje miejsce pracy jako niesprawiedliwe, są o 35% – 55% bardziej narażeni na poważne choroby, a pracodawca zazwyczaj płaci za nie rachunek (zwolnienia).

👉 Firmy o mniejszej różnorodności mają mniejsze szanse na przyciągnięcie talentów, mają gorszy klimat, więcej nierozwiązanych problemów i cechują się niższą kreatywnością. McKinsey & Company twierdzi, że firmy o wysokiej różnorodności miały o 15% więcej szans na poprawę klimatu pracy niż firmy o niskiej różnorodności. W badaniu firmy Glassdoor stwierdzono, że 67% pracowników uważa, że ich miejsce pracy jest bardziej przyciągające dzięki różnorodności. Badanie Deloitte wskazuje, że 78% pracowników uważa, że różnorodność pomaga w rozwiązywaniu problemów w zespole, a 83% twierdzi, że różnorodność pomaga w rozwoju kreatywności. Badania McKinsey & Company potwierdzają, że firmy które budują bardziej różnorodne zespoły mają o 33% większą szansę na osiąganie lepszych wyników finansowych niż firmy o mniej różnorodnych zespołach.

A teraz policzmy ile niedopasowanie kulturowe kosztuje przedsiębiorstwo?

Załóżmy, ze zespół liczy 9 osób. Każdy zarabia brutto 6 000 zł. Zespół jest homogeniczny. Zespół obsługuje 10 klientów i zarabia dla firmy 1300000 zł rocznie. Menadżer ma wynagrodzenie brutto 10 000 zł i załóżmy, że jest dobrze dopasowany kulturowo. W tym zespole dwie osoby są niedopasowana kulturowo i jedna ma identyfikację narcystyczną. Jakie to pociąga koszty dla firmy?

Zatrudnienie nowego pracownika i jego wdrożenie będzie kosztowało 30% zarobków tej osoby. Załóżmy, że dwie osoby niedopasowane kulturowo oraz z identyfikacja narcystyczną odejdą z pracy lub zostaną zwolnione to firma poniesie koszty wdrożenia nowych osób tj. 3 osoby x 12 m-cy x 6 000 zł x 30% = 64 800 zł
Zła atmosfera w pracy powoduje, że dwie osoby niedopasowane kulturowo i jedna z identyfikacją narcystyczną pracują z wydajnością 50%, a pozostałe osoby mają niższą wydajność o 20%. Kosztuje to pracodawcę: 3 osoby x 12 m-cy x 6 000 zł x 50% + 6 osób 6 000zł x 12 m-cy x 20% = 151 200 zł
Osoby, które odczuwały niedopasowanie kulturowe spędziły 10 dni na zwolnieniach lekarskich, w tym czasie musiały je zastąpić inne osoby, które ten czas przepracowały w nadgodzinach 50%: 2 osoby x 10/21 dni x 6 000 zł + 2 osoby x 10/21 dni x 6 000 zł x 1,5= 14 285 zł
W trakcie zatrudnienia dwóch niedopasowanych kulturowo osób dwóch obsługiwanych przez nie klientów nie była zadowolona z obsługi i zdywersyfikował dostawców obniżając tym samym obroty o 50% tj. 1 300 000 zł zysku / 10 klientów x 2 niezadowolonych klientów x 50% = 130 000 zł
Osoby, które wyrażały swoje niezadowolenie z różnic kulturowych przy kliencie doprowadziły do utraty tylko 1 klienta, na którym firma zarabiała 130 000 zł rocznie oraz do konieczności ratowania relacji z pozostałymi dwoma co kosztowało firmę jeden miesiąc pracy dwóch osób tj. 1 m-c x 2 osoby x 6 000 zł + 130 000 zł = 142 000 zł
Menadżer traci czas na rozwiązywanie konfliktów w zespole i z klientami oraz rozmowy z niezadowolonymi pracownikami (dla których niedopasowanie kulturowe powoduje niepotrzebne emocje), rekrutację nowych pracowników 30% czasu tj. 30% czasu x 12 m-cy x 10 000 zł = 36 000 zł

W poniższej tabeli przedstawiono podsumowanie kosztów niedopasowania kulturowego w zespole.

A teraz porównajmy ten koszt do kosztów wynagrodzeń zespołu, które wynoszą 9 osób x 6 000 zł x 12 m-cy + 1 menadżer x 10 000 zł x 12 m-cy = 768 000 zł.

Koszt niedopasowania kulturowego wynosi 70% kosztów wynagrodzeń całego zespołu. Proponuję, niech wnioski każdy wyciągnie sobie sam.

Gdyby menadżer był dodatkowo niedopasowany kulturowo, to zespół pracowałby na 50% wydajności (a znam takie firmy) oraz należałoby doliczyć koszty o wiele większej rotacji, bo jak już wspomniano, 84% pracowników rozważyłoby przejście do firmy o pozytywnej kulturze.

Dobre strony niedopasowania kulturowego

W poprzednim punkcie rozważono koszty niedopasowania kulturowego. Mają one miejsce w przypadku wyolbrzymiania różnic wartości między dziedzictwem kulturowym niedopasowanych pracowników, a kulturą przedsiębiorstwa oraz w przypadku wytworzenia się asymilacyjnego środowiska społecznego, które nie chciało przyjąć nowych pracowników i dokonać ich akulturacji.

Jednak niedopasowanie wartości może w dłuższej perspektywie również prowadzić do kulturowej adaptacji i odporności. Dzieje się to w sytuacji, gdy kultura firmowa jest nastawiona na integrację dziedzictwa przychodzących pracowników, trafnie są identyfikowane różnice wartości kulturowych, środowisko jest otwarte i tolerancyjne. Dzieje się tak w przedsiębiorstwach, które czują, że żeby zrealizować np. bardziej innowacyjną strategię powinny zmienić kulturę organizacyjną i być bardziej zwinne. Zaczynają zatrudniać pracowników z doświadczeniem w takich kulturach i świadomie czerpią z tego dziedzictwa zmieniając firmę. Dowiedz się jak zmienić kulturę na bardziej innowacyjną na naszym szkoleniu.

Wnioski

Koszty niewłaściwego dopasowania kulturowego pracowników mogą być ogromne (nawet 70% kosztów wynagrodzeń całego działu). Mowa tu o kosztach finansowych, utraconych klientach i przychodach, negatywnym wpływie na pozostałych pracowników, mniejszej wydajności, jak i pogorszeniu wizerunku firmy, a w konsekwencji zmniejszonej możliwości zatrudniania największych talentów.

Trudno jest ocenić, czy kandydat jest dopasowany kulturowo podczas procesu rekrutacji. Około 37% liderów twierdzi, że dopasowanie kulturowe jest najtrudniejsze do oceny podczas rozmów kwalifikacyjnych. Dlatego specjalnie dla Ciebie, żeby ułatwić Ci rekrutację i zatrudnianie osób, które pasują do Twojej kultury organizacyjnej przygotowaliśmy szkolenie.

Dowiedz się jak stworzyć miejsce pracy, które przyciąga i zatrzymuje najlepszych. Naucz się budować kulturę, wspierać zespoły w osiąganiu celów i rozwiązywaniu problemów. Poznaj tajniki zatrudniania i motywowania pracowników, którzy doskonale wpisują się w DNA Twojej firmy. Zapanuj nad konfliktami, dysfunkcjami i trudnymi pracownikami. Dowiedz się jak rozwijać pracowników i menadżerów, by tworzyć miejsce pracy, z którego nikt nie chce odejść.

12078PLN

2900 PLN cena kursu specjalnie dla Ciebie

Kurs obejmujący 8 modułów, 79 lekcji (41 godziny 27 minut)
Mentoringi grupowe online przez 12 m-cy - 1 sesja/m-c
Dostęp do platformy kursowej przez 12 m-cy
24 materiały wspierające Twoją pracę z zespołami (zeszyty ćwiczeń, karty pracy, testy, przykłady kodeksu honorowego, mapa kompetencji, wyróżniki kultury, pytania rekrutacyjne, kanwy, kwestionariusze, strategie radzenia sobie z oporem, pytania coachingowe, ...)
Grupa wsparcia na Discord przez 12 m-cy
Certyfikat ukończenia kursu HR Excellence (po ukończeniu 8 modułów)
Licencja na wykorzystanie metody oraz szablonów w Twojej organizacji
Zobacz opis Kursu

Hit

Jak widzisz w przypadku niedopasowania kulturowego jak i w przypadku tworzenia kultury, która nie wspiera strategii straty są ogromne. Problemy kumulują się i z czasem trudno sobie z nimi poradzić samemu. Wielokrotnie pracując z klientami przyszło mi zmierzyć się z problemami kulturowymi, które doprowadzały nawet do 60% rotacji. Na szczęście zmiana kultury szybko przynosi pierwsze efekty. Moje doświadczenia wskazują, że po 4 miesiącach, zwiększyliśmy wydajność zespołów oraz poprawiliśmy obroty i zyski. Na bazie naszych doświadczeń przygotowaliśmy programy rozwojowe dla menadżerów.

Jeśli jesteś menadżerem zespołu:
Naucz się kierować wielopokoleniowymi (BB, X, Y, Z) i różnorodnymi zespołami. Zapanuj nad konfliktami, trudnymi pracownikami i brakiem motywacji. Zadbaj o dobre emocje w zespole. Dowiedz się jak poprawić swój autorytet, zbudować angażującą kulturę, zwiększyć efektywność i nowocześnie pracować. Weź udział w szkoleniu Zawód Menadżer.

Jeśli chcesz poprawić efektywność całej organizacji:
Naucz się jak budować nowoczesne i efektywnie działające firmy, które nie mają problemów komunikacyjnych, mają zadowolonych klientów, zaangażowanych pracowników i wyprzedzają konkurencję. Zyskaj wsparcie mentoringowe 4 razy/m-c oraz społeczność i zarabiaj, dzięki prowadzeniu szkoleń na naszej licencji. Weź udział w naszym programie VIP, który obejmuje całą naszą wiedzę i zapewnia wsparcie. Dołącz do Akademii Mistrzów Efektywności.

6000PLN

1650 PLN cena kursu specjalnie dla Ciebie

Kurs obejmujący 11 modułów, 70 lekcji (30 godzin 48 minut)
Mentoringi grupowe online przez 12 m-cy - 1 sesja/m-c
Dostęp do platformy kursowej przez 12 m-cy
2 zeszyty ćwiczeń (100 stron), karty pracy, 4 testy (w tym kolorów osobowości), przykłady kodeksu honorowego, expose menadżera, mapa kompetencji, 12 wyróżników kultury, pytania rekrutacyjne, 46 strategii radzenia sobie z oporem
Grupa wsparcia na Discord przez 12 m-cy
Certyfikat ukończenia kursu Zawód menadżer (po ukończeniu 11 modułów)
Licencja na wykorzystanie metody oraz szablonów w Twojej organizacji
Zobacz opis Kursu

Hit

27200PLN

5600 PLN Za 8 m-cy (cały program)

8 szkolenie online + dostęp do nagrań przez 8 m-cy
Biblioteka szablonów, zeszytów ćwiczeń, szkoleń, webinarów
32 grupowe sesje mentoringowe Q&A
Grupa wsparcia na Discord
Certyfikat eksperta efektywności (po ukończeniu 8 modułów szkoleń)
Licencja na wykorzystanie metody oraz szablonów w Twojej organizacji
Możliwość prowadzenia szkoleń na naszej licencji i zarabiania na nich
Zobacz opis Akademii

Korzystny

Czy Twoja firma potrzebuje Agile?

dr Robert Wojtachnik — Wed, 07 Sep 2022 15:24:19 +0000

Podsumowanie:

Czy Agile to tylko modne hasło? Czy Scrum sprawdzi się najlepiej w każdym projekcie? Od czego zależy wybór metody pracy, której użyjesz w swoim zespole? Jaką metodę pracy najlepiej wybrać do wdrażania oprogramowania?

Jeżeli otoczenie biznesowe lub potrzeby interesariuszy ulegają zmianie w trakcie cyklu życia projektu/produktu, wówczas pojawia się istotny sygnał dla organizacji, że nie może działać w sposób tradycyjny. Potrzebuje praktyk, które pozwalają jej działać zwinnie (Agile), czyli patrzeć z perspektywy dostarczanej wartości, szybko reagować na zmiany i informację zwrotną, szybko porównywać osiągane korzyści z planem. Powodem, dla którego dyrektorzy stosują Agile, jest to, że chcą wprowadzać zmiany w organizacjach, aby mogły konkurować i prosperować w coraz szybciej zmieniających się środowiskach, dostarczać lepsze wyniki dla swoich klientów i interesariuszy, działać bardziej wydajnie i konsekwentnie. Metody zwinne nie dotyczą tylko produkcji oprogramowania, ale mogą dotyczyć marketingu, produkcji czy NPD (New Product Development).

Na poniższym wykresie pokazałem najczęstsze przyczyny wdrożenia Agile w organizacji wg 15 rocznego raportu o stanie Agile.

Wyniki tego samego badania pokazują, na jakie aspekty pozytywnie wpłynęło wdrożenie Agile. Może zaskakuje niski wynik redukcji kosztów – 23%, jednak nie to jest celem wdrożenia Agile. Celem jest szybsze dostarczanie rozwiązań. W związku z tym koszt jest stały (koszt zespołu), ale tym samym zespołem dostarczamy więcej wartości. Pozostałe wyniki nie są raczej zaskoczeniem – cała masa korzyści.

Jakie metody pracy możesz wdrożyć?

Manifest Agile zainspirował do stworzenia wielu interpretacji tego, co to znaczy być zwinnym – znane jako frameworki. Cechą wspólną wszystkich zwinnych frameworków jest to, że powtarzają ten sam proces pracy i mają na celu szybkie i częste dostarczanie wartości klientom. Jednak każdy z nich oferuje swój własny smak zwinności.

Mówiąc o Agile należy pamiętać, że mamy do wyboru poniższe metody pracy:

SCRUM
Kanban
Scrumban
Extreme Programming (XP)
Agile DevOps

Piętnasty raport o stanie Agile, publikowany przez digital.ai po raz kolejny wyróżnił Scrum jako najpopularniejsze podejście Agile – 66% badanych używa tej metody. To samo badanie 15 lat temu wskazywało, że Scrum’a używa 40% badanych. 15% badanych stosuje Scrum najściślej z dodatkami, pochodnymi Scrum (ScrumBan 9% i Scrum/XP 6%).

Najszerzej stosowane i znane podejścia Agile skupiają się na działaniach małych pojedynczych zespołów. Ich celem jest tworzenie większej wartości dla klientów i stworzenie najbardziej produktywnego i zrównoważonego środowiska pracy dla małych zespołów liczących do około 10 osób. Ale nie przejmuj się, Agile można skalować do całej organizacji, ale o tym napiszę w innym wpisie.

Od czego zależy dobór metody pracy zespołu?

Często słyszę pytanie „Czy Scrum jest najlepszy do każdego typu projektu?” Moja odpowiedź brzmi nie. Metody pracy trzeba dobrać do poziomu znajomości problemów oraz poziomu znajomości rozwiązań problemów.

Dobór metod pracy zespołu został przedstawiony na poniższym diagramie. Oś pozioma przedstawia poziom wiedzy o problemie. Oś pionowa reprezentuje poziom wiedzy o rozwiązaniu problemu. W każdym kwadracie wpisałem metody najlepiej dopasowanie zadań.

W lewym dolnym kwadrancie problem do rozwiązania jest dobrze znany, a jego rozwiązania również są dobrze znane. Przykładem może być budowa serwerowni wg wykonanego projektu. W tym miejscu tradycyjny model Kaskadowy sprawdza się dobrze. Ale projekty w tej ćwiartce można też realizować w Scrum, bo przecież nikt nie powiedział, że w trakcie budowy nic nas nie zaskoczy i nie trzeba będzie dostosowywać planu do zmian.

Lewa górna ćwiartka reprezentuje znany problem, ale nieznane rozwiązanie. Pamiętaj, że w tych kwadrantach są gradacje, więc możemy nie do końca znać problem i możemy znać kilka możliwych rozwiązań do wypróbowania. Dlatego ten kwadrant reprezentuje eksperymentowanie w przestrzeni rozwiązań. Przykładem takiego projektu jest stworzenie mapy Polski na bazie map Open Source. Problem jest zdefiniowany, a rozwiązań jest kilka. To idealne miejsce dla Scruma i pracy iteracyjnej, testowania rozwiązania z klientem małymi krokami i korygowania, gdy dowiadujemy się więcej o problemie.

Prawy górny kwadrant to miejsce, w którym nie wiemy na pewno, na czym polega problem i dlatego nie możemy zaproponować dobrego rozwiązania. Przykładem jest identyfikacja zachowań konsumentów, które potraktujemy jako szansa. Żeby zaproponować jakieś rozwiązania musisz zidentyfikować problem. W tym kwadrancie sprawdzi się Lean Startup, czyli eksperymentowanie w przestrzeni problemowej.

Prawy dolny kwadrant to sytuacja w której nie znamy problemu, ale znamy rozwiązanie. W zasadzie nie wiemy jakie problemy się pojawią, ale jesteśmy na nie gotowi. W tym kwadracie sprawdzi się Kanban stosowany w działach, które mają ciągły strumień wejściowy nieplanowanej pracy, na którą należy zareagować. Mogą obejmować one obsługę klienta, konserwację oprogramowania połączoną z tworzeniem oprogramowania.

Przyjrzyjmy się teraz na czym te metody polegają.

SCRUM

Scrum nadaje strukturę procesowi pracy. W Scrumie zespoły pracują w cyklach zwanych Sprintami, które tworzą regularne małe przyrosty pracy (wartość dla klienta wewnętrznego lub zewnętrznego). Scrum pozostawia również miejsce na wyciągnięcie wniosków i adaptację do zmieniających się warunków w trakcie retrospekcji Sprintu, które odbywają się pod koniec każdego Sprintu i pomagają zespołom w ciągłym doskonaleniu ich współpracy. Zespoły Scrumowe dzielą swoich członków na trzy różne role – ekspertów, którzy tworzą produkt, właściciela produktu, który jest odpowiedzialny za zadania i nadaje im priorytet oraz Scrum Mastera, który pomaga zespołowi działać zgodnie z zasadami Scrum. Zespół ma charakter wielofunkcyjny co oznacza, że wszystkie potrzebne do wykonywania pracy dostępne są w zespole. W Scrumie z góry decydujesz, jakie funkcje zostaną ukończone w następnym sprincie. Zadania są wtedy blokowane, praca jest wykonywana w ciągu Sprintu, a kolejka zadań jest opróżniana na koniec sprintu.

Scrum to świetny sposób na rozpoczęcie pracy z Agile, zwłaszcza dla mniejszych organizacji. Ponieważ jest to jeden z najpopularniejszych frameworków zwinnych, dlatego dostępnych jest dużo zasobów, które mogą Ci w tym pomóc. Scrum doskonale sprawdza się w projektach wymagających głębokiej współpracy i innowacji. Scrum najlepiej sprawdza się w małych wielofunkcyjnych zespołach (7+/-2). Scrum świetnie nadaje się do dostarczania wspólnych celów. Scrum sprawdza się również dobrze w zespołach wykraczających poza tworzenie oprogramowania, takich jak marketing czy zespoły projektowe.

Agile Advice wymienia 23 obowiązkowe i 12 opcjonalnych zasad wdrażania Scrum, co tworzy sztywne ramy. Niewiele organizacji faktycznie przestrzega wszystkich reguł, co prowadzi do tego, co nazywa się ScrumBut (wdrażamy Scrum, ale). ScrumBut oznacza, że firma ignoruje określone reguły Scrum z powodów wewnętrznych, co prowadzi do nieoptymalnego wykorzystania frameworka.

Kanban

Kanban jest mniej restrykcyjny niż SCRUM. Jego zasady są następujące:

Wizualizuj przepływ pracy
Ogranicz prace w toku

Dzięki tylko dwóm zasadom Kanban jest otwartą i elastyczną metodą, którą można łatwo dostosować do każdego środowiska. Niektóre firmy używają go w całej organizacji – od produkcji po marketing. Możesz dodawać reguły według potrzeb, zapożyczając je od Scrum, jeśli sobie tego życzysz.

Kanban używa centralnej tablicy z kolumnami do wizualizacji przepływu pracy zespołu. W najbardziej podstawowej implementacji tablica zawiera co najmniej trzy kolumny:

lista zadań do wykonania – „Backlog”
praca w toku – „Work In Progress (WIP)”
wykonane – „Done”

Zespoły mogą dodawać inne kolumnę, odpowiadające kolejnym etapom pracy. Kolumny reprezentują kolejne etapy wykonania pracy, a zadania przechodzą przez te kolumny. Celem jest przesunięcie zadań w prawą stronę – wykonano.

W Kanbanie nie masz ograniczeń czasowych związanych ze sprintem, a nacisk kładziony jest na upewnienie się, że praca płynie bez żadnych znanych defektów. Cechą Kanbana jest nałożenie limitów pracy na kolumny w celu ograniczenia kolejek. Oznacza to, że w danym momencie można pracować nad maksymalną liczbą funkcji lub problemów, co pozwala zespołowi skoncentrować się na dostarczaniu tych elementów pracy o wysokiej jakości. Widoczność przepływu stwarza poczucie pilności.

Kanban jest odpowiedni dla zespołów, które muszą szybko reagować na przychodzące żądania lub mają szybko zmieniające się wymagania dotyczące produktów. Kanban doskonale sprawdza się w powtarzalnej pracy, takiej jak linia produkcyjna. Kanban działa dobrze dla grup większych niż 7+/-2, ponieważ koszty komunikacji i planowania są niższe

. Metoda wspiera również wyspecjalizowane role z różnymi zestawami kompetencji. Te osoby pracują w różnych kolumnach tablicy.

ScrumBan

Jak sama nazwa wskazuje, ScrumBan łączy Scrum i Kanban. Ponieważ nie ma żadnego oficjalnego przewodniaka po ScrumBan, więc to zespoły muszą wybrać te części z każdej metody, które najlepiej im służą. W ScrumBanie prawie wszystkie zespoły mają tendencję do utrzymywania tablicy Kanban i ograniczania liczby elementów w każdej kolumnie w dowolnym momencie. Większość praktyków ScrumBan wprowadza cykl pracy podobny do Sprintów Scruma, aby stworzyć rytm. Wprowadzają również retrospektywy. W części wdrożeń wprowadza się również role dla członków zespołu ze SCRUM. Jednak, gdy proces jest bardziej skomplikowany (więcej kolumn na tablicy) to może pojawić się więcej ról eksperckich. Często również wprowadza się codzienne spotkanie standup lub sesję planowania na początku każdego sprintu.

ScrumBan doskonale pasuje do zespołów z doświadczeniem Agile, które uważają, że Scrum jest zbyt sztywny lub Kanban zbyt luźny. ScrumBan pozwala ci znaleźć własny kompromis. Moja praktyka pokazuje, że Scrum często ewaluuje do ScrumBan, ponieważ procesy są bardziej złożone niż zakłada to Scrum (To Do, Doing, Done). Kolejnym powodem jest możliwość wprowadzania zmian w trakcie trwania cyklu, które w Kanbanie nie są problemem. Stosowanie ScrumBan jest również podyktowane brakiem możliwości zaplanowania projektu na 2 tygodnie, ponieważ kolejne zadania są zależne od efektów wykonania poprzednich. Projekty, które prowadziłem w obszarze odkrywania rozwiązań doprowadziły mnie do stosowania tej metody.

Extreme Programming (XP)

Jest to metoda pracy specjalnie dostosowana do zespołów programistów. Usprawnia projekty rozwoju oprogramowania poprzez zestaw określonych wartości i praktyk technicznych. Podobnie jak Scrum, kładzie nacisk na włączenie klientów w cały proces, obejmuje pracę w cyklach od jednego do dwóch tygodni z częstymi wydaniami i sesjami planowania oraz obejmuje spotkania stand-up na początku każdego dnia. Najbardziej wyróżniającymi się wartościami i praktykami technicznymi, które odróżniają XP od Scrum są:

Programowanie w parach: dwie osoby wspólnie kodują na tym samym komputerze. Zwolennicy XP twierdzą, że ta praktyka prowadzi do wyższej jakości rozwiązań i zmniejsza liczbę błędów, ponieważ dwa umysły myślą o problemach zamiast jednego. Moja praktyka pokazuje, że XP może być również stosowana na początkowym etapie pracy zespołu, gdy kompetencje w rozwiązywania problemów są mniejsze lub gdy zadania są bardzo skomplikowane.
Programowanie napędzane testami (TDD – Test Driven Development): Każde wymaganie projektowe jest napisane jako test, który określa, czy funkcja została ukończona, czy nie. Kodowanie rozpoczyna się od napisania testu.
Ciągła integracja: wszyscy członkowie zespołu udostępniają swój kod do wspólnego repozytorium zespołu kilka razy dziennie, aby jak najszybciej ujawnić problemy z integracją.

XP nadaje się dla zespołów programistów, którzy chcą zwiększyć wydajność i jakość swojej pracy lub rozwiązywać złożone problemy, trudne do rozwiązania przez jedną osobę. Ponieważ jedną z kluczowych części XP jest programowanie w parach, zespoły mogą się składać z młodszych i starszych członków.

Lean Startup

Metoda wykorzystywana w sytuacji, w której nie wiemy na pewno, na czym polega problem i dlatego nie znamy dobrego rozwiązania. Sytuacja zazwyczaj dotyczy problemów złożonych, w których istnieje wiele możliwych rozwiązań i wiele ścieżek dojścia do rozwiązania. W rozwiązaniach tego typu problemów nie chodzi o rozwiązania uniwersalne, ale rozwiązania wydajne/innowacyjne.

W takich przypadkach najlepiej sprawdzi się Lean Startup. Ta metoda to zasadniczo eksperymentowanie w przestrzeni problemowej. Składa się z czterech etapów:

Zdefiniowanie problemu klienta i postawienie hipotezy. Efektem jest pomysł na coś nowego lub hipotetyczna okazja do przetestowania.
Następnie planowane są krótkie eksperymenty, które mają za zadanie zweryfikowanie postawionej hipotezy. Najczęściej planuje się minimalny produkt (MVP).
Korzystając z krótkich iteracji szukamy opłacalnego uzasadnienia biznesowego. Rozwiązanie jest testowane na klientach i zbierana jest informacja zwrotna.
Każda iteracja prowadzi do wniosków: pozostanie na kursie, zmiany/usprawnienia/ratowanie, zanim stracimy zbyt dużo pieniędzy.

W praktyce Lean Startup może poprzedzać wdrożenie Scrum.

Gdy rozwiązanie zostanie wypracowane i przyjęte na rynku, może być dalej rozwijane w Scrum.

DevOps

Kultura DevOps wyrosła z Agile i pomaga przyspieszyć czas wprowadzania produktów na rynek. Jeśli Twój zespół i projekt korzystają z Agile, powinieneś rozważyć praktyki DevOps.

DevOps to kultura inżynierska, której celem jest ujednolicenie rozwoju i operacji w sposób, który prowadzi do bardziej wydajnego rozwoju. Skutecznie wykonane praktyki DevOps skutkują szybszymi i bardziej niezawodnymi wersjami oprogramowania, które są dostosowane do operacji biznesowych. Nie jest to standard ani ramy, ale współpraca organizacyjna, która dała początek zestawowi najlepszych praktyk poprzez ciągłą integrację, ciągłe dostarczanie i ciągłe testowanie.

Helen Beal z DevOps Institute powiedziała „Myślę, że bez Agile i DevOps trudno byłoby Ci stać się cyfrowym przedsiębiorstwem”.

Cechy charakterystyczne DevOps:

Dzięki DevOps wdrażasz kod w środowisku produkcyjnym pod koniec każdej iteracji (sprintu), podczas gdy w przypadku Scrum, celem jest przygotowanie tylko kodu nadającego się do wysyłki na końcu każdej iteracji.
Automatyzacja testów i ciągła integracja oprogramowania, które są warunkiem ciągłego dostarczania oprogramowania, są częścią DNA praktyk tworzenia oprogramowania. W Scrum dostarczanie oprogramowania jest planowane i może być realizowane przez inne zespoły.
Dzięki DevOps zespoły są zorientowane na produkty i usługi, które tworzą wartość biznesową dla organizacji od razu po wgraniu na środowisko produkcyjne.
W przypadku DevOps wszyscy w zespole troszczą się o jakość usług (przez jakość oprogramowania i doskonałość operacji), gdyż celem jest oddanie działającego oprogramowania.
DevOps troszczy się o architekturę rozwiązania, aby zapewnić jakość i ciągłe dostarczanie. W Scrum nie jest wbudowane dbanie o architekturę rozwiązania.
DevOps koncentruje się na kompleksowej organizacji produkcji oprogramowania (ciągła integracja kodu wszystkich programistów i ciągłe dostarczanie), aby umożliwić jak najlepsze wyniki biznesowe. Scrum skupia się tylko na realizacji zadań przez zespół ekspertów.

DevOps wykorzystuje metody Agile:

Gdy skoncentrujesz się na przepływie zamiast na ramach czasowych to Kanban będzie atrakcyjnym wyborem do użycia z DevOps. Wdrażanie produktu/usługi staje się kolejnym krokiem w procesie. Jeśli Twój zespół jest odpowiedzialny za utrzymanie, rozważ Kanban. Nie ma potrzeby blokowania zadań na czas trwania sprintu i masz większą elastyczność, aby reagować na uwagi klientów.
Jeśli Twój zespół jest odpowiedzialny za rozwój funkcji, a programiści muszą się skoncentrować, Scrum jest prawdopodobnie lepszym rozwiązaniem. Nieocenione może być blokowania zadań na czas trwania sprintu i demonstracje przed interesariuszami na koniec sprintu.

Ostatecznie każdy zespół jest inny. Jeśli wiesz co go wyróżnia możesz podjąć właściwe decyzje. Moje doświadczenia potwierdzają bardzo wysoką efektywność zespołów DevOps, gdy zależy Ci na szybkim oddawaniu produktu. Gdy szybciej oddajesz produkt na rynek, to szybciej zaczynasz czerpać z niego korzyści. Moje doświadczenia pokazują, że co 2 tygodnie zwiększasz przychody. Chyba warto?

Różnice między DevOps, Agile i podejściem kaskadowym

Trudno dzisiaj wyobrazić sobie firmy, które nie wdrażają oprogramowania. Praktycznie każda firma, która chce konkurować jest firmą informatyczną. Istnieją różne metody i podejścia do tworzenia oprogramowania, jednak nie wszystkie są stosowane w każdej organizacji. Przyjęcie strategii w dużej mierze zależy od rodzaju projektów, jakie firma prowadzi, rodzaju odbiorców, do których jest przeznaczona. Porównajmy trzy popularne podejścia tworzenia oprogramowania.

Agile:

dotyczy tworzenia oprogramowania iteracyjnie
działa w sprintach i iteracyjnie dostarcza wartość
celem jest ciągła integracja i wdrażanie wersji oprogramowania
plany testów są przeglądane w każdym sprincie
nie jest nakierowane na automatyzację
zwykle składa się z mniejszych zespołów (6-9 osób)
wymagania można modyfikować zgodnie ze zmieniającymi się wymaganiami
fazy Agile składają się z planowania sprintu, codziennego Scrum, demo, retrospekcji

DevOps:

dotyczy tworzenia oprogramowania i zarządzania jego rozwojem
kładzie nacisk na współpracę między zespołami programistycznymi i operacyjnymi
kładzie większy nacisk na terminy i testy
automatyzacja jest rdzeniem
często obejmuje bardzo duży zespół
DevOps obejmuje planowanie, budowanie, ciągłe dostarczanie, testowanie i informacje zwrotne
dotyczy dostarczania rozwiązań typu end-to-end
DevOps musi być Agile, aby szybciej i lepiej uzyskiwać pożądane rezultaty
pozwala zrezygnować z prowadzenia projektów i zorganizować pracę wokół dostarczania produktu/usługi w trybie ciągłym

Metoda kaskadowa:

jest podejściem krok po kroku
nie ma możliwości cofnięcia się do poprzedniego kroku po przejściu do kolejnego kroku
plany testów są rzadko przeglądane
nie jest nakierowane na automatyzację
nie pozwala na częste zmiany
jest odpowiednia do jednorazowych projektów na mniejszą skalę, które mają łatwe do zdefiniowania rezultaty
wartość jest konsumowana na koniec projektu

Co firmom utrudnia wdrożenie Agile w zespołach?

Musimy zdać sobie sprawę, że wszyscy działamy w ramach ograniczeń, które mogą być uwarunkowane finansami, regulacjami, kwestiami technicznymi, procesowymi lub klientami. Praktyki Agile na początku ograniczały się do tworzenia oprogramowania, jednak organizacje zaczęły stosować je do zarządzania tradycyjnymi funkcjami biznesowymi jak HR, marketing,…. O ile w mniejszych organizacjach realizujących projekty (np. IT lub marketingowe) można sobie poradzić wdrażając prosty framework Agile, o tyle w większych firmach usługowych, czy produkcyjnych nie jest to już takie proste. W niniejszym artykule omówiłem tylko metody stosowane do osiągnięcia zwinności zespołów. Na temat zwinności całej organizacji napiszę w kolejnym artykule.

Wg 15 rocznego raportu o stanie Agile, najważniejsze bariery we wdrożeniu Agile to:

Niespójności w procesach i praktykach 46%
Starcia kulturowe 43%
Ogólny opór organizacyjny wobec zmian 42%
Brak kompetencji i doświadczenia 42%
Brak udziału liderów 41%
Niewystarczające wsparcie zarządu i sponsora 40%
Niewystarczające szkolenie 35%
Powszechność tradycyjnych metod rozwoju 35%
Brak myślenia w kategoriach biznes/klient/produkt 31%
Niechęć do przyznania się do błędów i uczenia się na niepowodzeniach 22%

Badania te wskazują, że bez silnego umocowania zwinności w zarządzie, trudno jest takie projekty prowadzić. Oznacza to, że projekt się nie uda, jeśli nie dokonasz zmian w kulturze organizacyjnej. Zmiany kulturowe spowodują wyeliminowanie oporu organizacji i skoncentrują działania pracowników na realizacji nowych celów.

Nawet jeśli firma chce wdrożyć praktyki Agile, to przy niespójnych procesach, procesach spaghetti trudno jej to będzie zrobić. Wdrożenie praktyk Agile w zespołach podczas, gdy te zespoły mają wiele interakcji z innymi zespołami niewiele zmieni. Dlatego podstawowym krokiem przed wdrożeniem praktyk Agile jest uporządkowanie organizacji wokół dostarczania wartości do klientów. Opracowanie architektury (optymalizacja operacji) skoncentruje firmę na tworzeniu wartości i zmniejszy liczbę interakcji między zespołami.

Obecność w organizacji osób znające praktyki Agile (czy to Scrum, czy Kanban) lub DevOps znacznie ułatwia wdrożenie. Jednak takie osoby najczęściej nie mają doświadczenia we wdrożeniu Agile w całej organizacji (od zarządu do zespołu, jak również ułożenie współpracy między zespołami). W procesie takim dobrze jest zdać się na specjalistów z doświadczeniem. Nie tylko zaproponują oni najlepsze metody, ale zaplanują proces dostarczania wartości, uruchomią procesy Agile na wszystkich poziomach organizacji, zaplanują synchronizację i współpracę między zespołami przy dostarczaniu wartości.

Jeśli planujesz wdrażać systemy informatyczne to możesz wziąć pod uwagę cztery metody w zależności od zadania, które masz do wykonania: Scrum, Lean Startup, DevOps, ScramBan. Gdy chcesz osiągnąć wysoki poziom dojrzałości produkcji oprogramowania i szybko wprowadzać produkt na rynek, to najlepiej postawić na DevOps. Do wdrażania zewnętrznych systemów zastosuj Scrum lub ScramBan.

Jak zostać mistrzem efektywności?

dr Robert Wojtachnik — Sat, 01 Jan 2022 22:36:07 +0000

Podsumowanie:

Przeczytaj ten artykuł, jeśli chcesz się dowiedzieć jak naprawiłem kulturę, której pracownicy nie akceptowali, co wyrazili 60% rotacją w trakcie kilku miesięcy i jak ogarnąłem sytuację w 4 miesiące zwiększając przy tym obroty firmy o 40% w ciągu 6 miesięcy. Przeczytaj również jak doprowadziłem do wykonywania przez zespół 280% więcej zadań. I na koniec najlepsze, poznaj jak przez 10 lat od cyfryzacji czołowej firmy logistycznej urosła kilkukrotnie (5-6 razy), a operacje są realizowane podobnym zespołem.

Chcesz wprowadzić zmiany, żeby usprawnić procesy biznesowe, zwiększyć udział w rynku, wprowadzić produkty lepszej jakości, stworzyć innowacyjny produkt, ograniczyć straty, zmniejszyć koszty? Jednak zmiany nie idą tak łatwo jak to planowałeś. Napotkałeś na opór pracowników, brak zaangażowania. Marzysz o tym, żeby raz zorganizowany proces zawsze działał idealnie i nie wymagał ciągłej kontroli i poprawy oraz żeby pracownicy angażowali się bez dodatkowych motywatorów. Nie raz byłem w takiej sytuacji.

Dowiedz się jak skutecznie możesz zwiększyć efektywności firmy.

Poznaj 5 poziomów efektywności

Wchodząc do jakiejś firmy rozglądasz się i co widzisz? Pewnie otoczenie biura, wystrój wnętrza, stroje pracowników, sposób powitania, styl komunikacji, sposób obsługi. To są komponenty fizyczne organizacji, które zobaczysz gołym okiem. Jednak za tym widocznym dla pracowników, klientów, dostawców i innych interesariuszy komponentem kryje się część niewidoczna z zewnątrz. Komponentem bezpośrednio wpływającym na część fizyczną jest infrastruktura, czyli systemy i procesy kierowania i zarządzania pracą. Kolejnym jest komponent behawioralny, czyli codzienne działania i reakcje pracowników, które są wyuczone i preferowane przez przedsiębiorstwo. Na zachowania pracowników pływa kultura odzwierciedlona w podstawowych założeniach założycieli, wartościach wspierających realizację misji, przekonaniach i normach. Kultura jest kompromisem między rozbieżnymi oczekiwaniami wszystkich interesariuszy, czyli właścicieli, pracowników, klientów. Kultura pozwala na adaptację zachowań pracowników do środowiska zewnętrznego i wewnętrzną integrację. Na co dzień kultura przejawia się we właściwych zachowaniach pracowników, zwłaszcza wtedy, gdy nikt nie patrzy. Na przykład, gdy szef jest na urlopie :).

Coleman, Gulati i Segovia wskazali jeszcze jeden komponent udanego biznesu. To pasja, która może tworzyć przewagę konkurencyjną, powód dla którego powołano przedsiębiorstwo oraz cel, który chce zrealizować.

Omówione komponenty przedsiębiorstwa zwizualizowano na poniższym rysunku. Aby organizacja mogła osiągać swoje cele konieczna jest zsynchronizowana interakcja między tymi komponentami. Piramida odzwierciedla również trwałość zmian jak i trudność ich dokonania. Im wyżej tym łatwiej jest dokonać zmian, ale trwałość tych zmian jest mniejsza. Wprowadzając zmiany na poziomie fizycznym osiągniesz szybko efekty, jednak nie będą one zbyt trwałe. Może Ci się również to nie udać, jeśli zmiany nie będą w sprzeczności z niższymi warstwami. Wprowadzając zmiany na dole piramidy, czyli np. w kulturze możesz się spodziewać, że będą one trwałe, jednak proces zmiany kultury jest trudny i długotrwały.

Skoro czytasz ten artykuł, to pewnie chcesz poprawić efektywność swojej organizacji. Prześledźmy jak to zrobić w każdej warstwie piramidy.

Warstwa fizyczna

Warstwa fizyczna przedstawia widoczne artefakty kultury takie jak język sposób witania klientów i pracowników, historie, legendy i mity, które pracownicy opowiadają sobie na spotkaniach, ubiór, codzienne zachowania, struktury, procesy. Obserwowane procedury i zachowania są działaniami rutynowymi. Są one łatwe do zaobserwowania, jednak trudne do rozszyfrowania. Chodzi mi o to, że trudno stwierdzić co jest źródłem takiego zachowania.

Jeśli zobaczysz, że pracownicy mogliby realizować efektywniej procesy możesz je usprawnić. Zaczną działać lepiej, ale to oznacza, że jeśli tego nie zauważysz to nic się samo nie zmieni. A konkretnie chodzi mi o postawy pracowników. Motywacja do zmian będzie musiała pochodzić z zewnątrz, a na domiar złego będziesz musiał przełamać opór pracowników. Jednym z widocznych elementów jest również sposób nawiązywania relacji między pracownikami, z klientami oraz sposób komunikacji. U podłoża tej komunikacji leżą przekonania w jaki sposób powinno się nawiązywać relacje, czy mają być bardziej formalne i oparte na transakcjach, czy też na współpracy. Jeśli firma wypracowała standardy w tym zakresie to pracownicy będą używać wyuczonych umiejętności, przez co jej wizerunek nie będzie efektem przypadku.

Zmiany procesów oderwane od strategii dają niewielkie efekty, co nie oznacza, że procesów nie należy usprawniać. Pytanie jest raczej o skalę efektów których oczekujesz. Usprawniając pojedyncze procesy możesz osiągnąć efekt w postaci ich przyspieszenia, zmniejszenia kosztów, czy liczby błędów i jeśli o to chodziło to jest to ok. Ale efekty to raczej pojedyncze procenty w skali przedsiębiorstwa. Ale jeśli chcesz wejść na inny poziom wzrostu (np. wykładniczy) to wspomniany sposób działania jest drogą donikąd. Deming mówił, że pracownicy nie są w stanie zmienić systemu, tylko managerowie. Dlatego dużych zmian w wydajności, sprzedaży, zmniejszaniu kosztów, tworzeniu przewag konkurencyjnych należy szukać w warstwie wizji i infrastruktury. Jeśli masz dobrą strategię, zorganizujesz firmę wokół dostarczania wartości, a nie wokół struktury organizacyjnej to przestaniesz wykonywać prace, za które klienci nie są skłonni zapłacić. I nie chodzi tu tylko o procesy, ale o tworzenie całych zdolności przedsiębiorstwa do realizacji świetnej strategii i efektywnego wykorzystania zasobów. Chyba już widzisz o co mi chodziło. Jeśli masz złą strategię, inwestujesz w niewłaściwe zasoby to cała reszta działań (tworzone zdolności) to tylko koszt, który niczego nie wspiera. A obniżanie tego kosztu nie wspiera rozwoju firmy. Musisz zadziałać holistycznie: stworzyć świetną strategię, inwestować we właściwe zasoby (wcale nie musisz ich posiadać na własność) i zbudować zdolności (ludzie, procesy, aplikacje) do efektywnego wykorzystania zasobów. Ale to jest działanie z warstwie wizji i infrastruktury, a nie w warstwie fizycznej. Warstwa fizyczna nie naprawi błędów w pozostałych warstwach.

No i zostaje mój faworyt zmian 🙂 czyli miejsce. Zmiana miejsca jako taka wprowadza trochę świeżości, liderzy twierdzą, że przy okazji wprowadzą zmiany. Ale czy przy innej okazji nie można ich prowadzić nie walcząc z oporem? Pewnie, że można. Musisz tylko zadziałać na inne komponenty organizacji. A wracając do wyglądu siedziby to powinna być spójna z kulturą, a efektywność w tym przypadku zapewni ergonomia miejsca pracy. Podzielę się z Wami doświadczeniem w tym zakresie. Tak jak napisałem zmiana siedzimy miała poprawić komfort pracy. I co? Efekt = 0. Akurat w tym samym czasie rozpoczęła się pandemia i firma zaczęła pracę niemal w całości zdalnie. Usprawnienia w innych elementach modelu efektywności (zachowania i infrastruktura) zaowocowały wydajnością większą o 25%. Oczywiście w trakcie pandemii pojawiają się inne problemy, ale o tym w innym odcinku.

Zmiana widocznego zachowania na tym poziomie jest najłatwiejsza. Można poprosić pracownika, żeby np. inaczej zwracał się do klienta, można napisać inny tekst w podziękowaniu za zakup proponując zakup jakiegoś mini produktu. Z pewnością można osiągnąć w ten sposób szybszy efekt i zwiększyć efektywność działań organizacji, jednak zmiana na tym poziomie nie wynika z głębiej zakorzenionych elementów organizacji. Co to w praktyce oznacza? Że jak odejdzie pracownik i przyjdzie nowy to nie będzie wiedział co jest ich podłożem. Oczywiście zawsze może wykonać procedurę, ale wówczas wprowadzasz mikrozarządzanie i wyłączasz myślenie, zaangażowanie i nie wykorzystujesz talentów osoby którą zatrudniłeś.

Zatem zmiany elementów fizycznych są bardzo proste we wdrożeniu (łącznie ze zmianą siedziby), ale krótkotrwałe i nie tworzą trwałej kultury.

Kultura

A może zadziałać na niższym poziomie i zgodnie z tym co mówi Peter Drucker stworzyć kulturę, która zjada strategię na śniadanie. Ale co to w praktyce oznacza? Komponent kulturowy to podstawowe założenia towarzyszące liderom, wartości wspierające realizację misji, normy i przekonania, które kształtują zachowanie członków organizacji. Badanie Harvard Business School pokazują, że kultura ma znaczący wpływ na długoterminowe wyniki organizacji. Organizacje o silnej kulturze zorientowanej na wyniki odnotowały znacznie lepszy wzrost finansowy. Badanie Corporate Leadership Council wykazało, że cechy kulturowe, takie jak podejmowanie ryzyka, komunikacja wewnętrzna i elastyczność, są jednymi z najważniejszych czynników wpływających na wyniki. Okazuje się, że kultura jest bardziej istotna niż może się wydawać. Adkins i Caldwell stwierdzili w badaniach, że satysfakcja z pracy była pozytywnie związana ze stopniem, w jakim pracownicy pasowali zarówno do kultury, jak i subkultury, w której pracowali. Postrzegane niedopasowanie kultury organizacji i tego, jaka powinna być kultura według pracowników, jest związane z szeregiem negatywnych konsekwencji, w tym niższym zadowoleniem z pracy, stresem i większą rotacją i wszelkimi konsekwencjami z tym związanymi.

Ale jak to zrobić, żeby kultura była efektywna? Żeby powstała kultura musi istnieć wzorzec założeń, który jest wyznawany przez grupę w celu rozwiązywania problemów związanych z adaptacją zewnętrzną i wewnętrzną integracją. Wzorce te powstają i ewaluują w trakcie rozwiązywania problemów przez firmę, które napotyka. Prześledźmy powstawanie kultury na przykładzie problemu w dostarczeniu projektu do klienta. Klient jest nie zadowolony, istnieje cała lista zgłoszonych rozbieżności, zaczyna się opóźnienie w dostarczaniu projektu. Lider projektu przedstawił propozycję zebrania wszystkich zadań do wykonania weryfikacji ich zgodności z wymaganiami, nadania im priorytetów i zrobienia planu na cały czas trwania projektu i przekonał do tego grupę. Następnie grupa zaczęła pracować zgodnie z tym planem. Zrodziło się przekonanie, że taka metoda postępowania jest słuszna. Początkowo pracownicy postrzegają taką propozycję jako przekonanie i wartości wyznawane przez lidera. Jeśli w przeszłości zaistniała już taka sytuacja i została pozytywnie rozwiązana za pomocą zaproponowanej metody to jest już wzorcem zachowań, założeniem jak należy rozwiązywać takie problemy. Jeśli sytuacja jest rozwiązywana w ten sposób po raz pierwszy, to zostaje ona poddana weryfikacji w praktyce i jeśli zadziała stanie się nowym wzorcem. Opisuję przypadek z życia. Ratowałem już nie jeden taki projekt. W opisywanym projekcie okazało się, że wspomniana propozycja pracy na dużej liście rzeczy do zrobienia nie była użyteczna. Po pierwsze przytłoczyła pracowników ilością problemów, po drugie jej wykonanie zajęłoby kilka miesięcy, a klient był niezadowolony już dziś. Po trzecie klient w ten sam sposób postrzegał sytuację – dostawca nie poradził sobie z dużą liczbą zgłoszonych problemów i nie ma szans na oddanie projektu w terminie. Budżet już został przepalony, a wszystkie strony zmęczone. Projekt był już naprawiany w opisywany sposób, ale pozytywnych efektów nie było widać. Wytłumaczenie jakie znaleziono było genialne – klient nie wie czego chce. Zatem metoda ponownego rozpisania całego projektu była nieskuteczna. Problemem w moim przekonaniu było przekonanie co do tego co jest celem projektu i jaką to ma wartość dla klienta oraz rozwiązywanie złożonego problemu klienta niewłaściwą metodą. Ponieważ trzeba było dostosować się do sytuacji to zastosowałem metodę adaptacyjną. Ustaliłem z klientem jaką wartość dla niego ma przynieść ten projekt i w jaki sposób możemy ją dostarczyć w tej sytuacji. Okazało się, że większość zgłoszonych problemów nie była powiązana z oczekiwanymi efektami, a problem tkwił w jednym wąskim gardle i po jego usunięciu pozostałe problemy przestały być istotne i można było zakończyć projekt realizując tylko 5 wymagań. Rozwiązanie problemu w opisany sposób stało się później przekonaniem, że metody adaptacyjne w zarządzaniu projektami są skuteczne dla tak skomplikowanych projektów, jakie prowadziła ta firma. To przekonanie zostało obudowane zestawem wartości takich jak efektywność, elastyczność, itp.
Innym przykładem efektów, które przynoszą zmiany kulturowe jest wyzwanie w firmie, której kultury pracownicy nie akceptowali. Wyrazili to 60% rotacją w trakcie kilku miesięcy. W zasadzie firma straciła większość doświadczonej kadry, która była w stanie prowadzić projekty. Trudno w takich warunkach odbudować zespół w krótkim czasie, który był tworzony przez lata. W proces zmiany kultury zaangażowałem cały zespół, który postanowił zmianę kulturową oprzeć na 3 filarach. Po pierwsze zdefiniować nową kulturę – innowacyjną w której celem jest tworzenie unikalnej wartości dla klientów. Zdefiniowaliśmy system wartości oraz zasady. Po drugie postanowiliśmy realizować projekty metodą adaptacyjną (konkretnie SCRUM), żeby nowi pracownicy mogli się uczyć od nielicznych doświadczonych i mieć możliwość szybkiego reagowania na zmiany i problemy. Zaproponowaliśmy klientom taki sposób pracy, żeby poprawić ich doświadczenie. Oczywiście nie byli na to gotowi, a raczej byli dość nieufni, bo nigdy nie pracowali w takiej metodzie z dostawcą oprogramowania. Obiecałem im, że jak im nie będzie się podobało lub nie odczują lepszej jakości i efektywności to w każdej chwili mogą zrezygnować. Poprosiłem o danie szansy na wykazanie się przez jeden miesiąc. Trzecim filarem było zatrudnianie nowych pracowników opowiadając im w jaki sposób pracujemy i słuchając uważnie co im się podobało w poprzednich miejscach pracy, a co nie, żeby potwierdzić, czy wpasują się do nowej kultury. Zastosowałem tu narzędzie oceny 10 komponentów kultury i porównałem je z oczekiwaniami nowo zatrudnianych pracowników, zwracając uwagę na najważniejsze czynniki (bo np. dla osób, które nie pracują z klientem sposób nawiązywania z nim relacji jest mniej istotny w trakcie zatrudnienia). Pracownicy Ci, żeby przyspieszyć ich proces uczenia pracowali w zespołach SCRUM z pracownikami, którzy zostali firmie i mieli już jakieś doświadczenie. W efekcie udało się zyskać zaufanie klientów, którzy w ciągu zaledwie 4 miesięcy byli na tyle zadowoleni z obsługi, że obroty firmy zwiększyły się trwale o 40%, a rotacja spadła do 0 w okresie 2 letnim.

Przekonania i wartości oraz uczenie się grupowe ostatecznie odzwierciedla czyjeś oryginalne przekonania i wartości, lub poczucie tego, co powinno być, w odróżnieniu od tego, co jest. Zatem efektywność na poziomie kultury polega na zmierzeniu się z przekonaniami poszczególnych osób, zwłaszcza na poziomie zarządczym. To jak te przekonania są przekute na sposób współpracy zależy od umiejętności budowania relacji przez liderów. W zależności od tego czy są to relacje władzy, ról czy osobiste w inny sposób będzie kształtowana komunikacja, elastyczność, metody pracy. Drugim wymiarem efektywności jest sposób zmian tych przekonań przez organizację, czyli uczenie grupowe. Jeśli firma posiada wdrożone procesy efektywnego uczenia grupowego to nawet jak dzisiaj jej działanie nie jest optymalne, to jest w stanie w adaptacyjny sposób wypracować lepsze przekonania i system wartości wspierający realizację celów. Niezbędnym elementem kulturowym, potrzebnym w procesie uczenia jest informacja zwrotna. W systemach autokratycznych takie procesy uczenia nie istnieją, a przekonania i wartości są emanacją przekonań i wartości lidera. Badania prof. Nęcka pokazują, że zdolność do wprowadzania innowacji wiąże się z wielkością zbiorowego umysłu, a efektywność zależy od tego, czy normy są w stanie zachęcić ludzi do tworzenia, współdzielenia i łączenia nowatorskich pomysłów i praktyk. A tego wszystkiego brakuje w systemach autokratycznych.

Ostatnim elementem kształtowania efektywności na poziomie kultury jest zastosowanie odpowiedniej kultury (klanowa, innowacyjna, rynkowa, hierarchiczna) w zależności od tego jakie atrybuty kultury są potrzebne do osiągnięcia sukcesu w realizacji strategii (koncentracja na kliencie vs. koncentracja na wnętrzu organizacji, elastyczność vs. hierarchia i kontrola). Żeby zmaksymalizować efekt wpływu kultury proponuję zatrudniać pracowników, którzy utożsamiają się z tą kulturą. Żeby to zrobić, musisz po pierwsze wiedzieć jaka kultura będzie dla Twojej firmy wspierająca, a po drugie musisz wiedzieć o co pytać kandydatów do pracy. Adkins i Caldwell dowiedli w badaniach, że satysfakcja z pracy i efektywność była pozytywnie związana ze stopniem, w jakim pracownicy pasowali zarówno do kultury, jak i subkultury, w której pracowali.

Już chyba czujesz, że kultura to element, który jest najtrudniej zmienić, a z drugiej strony efekty są najbardziej spektakularne i długotrwałe. Gdy jeszcze na dodatek zostaną wprowadzone mechanizmy uczenia grupowego, to zmiana będzie permanentna, a organizacja będzie się skutecznie dostosowywać do realiów funkcjonowania przez integrację wewnętrzną i adaptację zewnętrzną. Oczywiście tak się stanie, gdy strategia będzie wspierana przez wartości takie jak efektywność.

Zachowania

To kultura z jej atrybutami wpływa na to jak pracują ludzie i grupy. Możesz pracować w ramach klasycznych zespołów typu twierdze (spójne, homogeniczne) lub tworzyć zespoły typu namioty (różnorodne, powoływane na czas trwania projektów). Wg badań lepszą efektywność osiągają zespoły spójne i różnorodne. Żeby nie było tak łatwo, okazuje się, że zespoły różnorodne nie są łatwe w zarządzaniu ze względu na zróżnicowanie osobowości, ról, oczekiwań, doświadczeń ich członków. Chcąc wykorzystać różnorodność należy wprowadzić odpowiedni model przywództwa. Badania pokazują, że odpowiednie przywództwo w przypadku zespołów różnorodnych daje dużą efektywność, a przy zespołach o niskiej efektywności zapewnia średnią efektywność, charakteryzującą się brakiem synergii, średnim rozwojem i słabą motywacją. Jednak nieodpowiednio zastosowany model przywództwa niezależnie od tego czy zarządzasz zespołem różnorodnym czy jednorodnym przynosi niską efektywność. Jak przejawia się niska efektywność zespołu w zależności od zastosowanego przywództwa pokazano na poniższym rysunku.

Zatem zatrudniając managerów wybierasz ich styl przywództwa, który powinien zależeć od rodzaju wykonywanych zadań (proste/złożone) oraz typu zespołu, którym będą zarządzać (twierdza/namiot) i stopnia ich różnorodności.
A teraz czas na przykład z życia wzięty. Spójrz na powyższy rysunek, na lewy – górny róg. Objąłem kiedyś taki zespół wraz z jego problemami. Celem było przeprowadzenie zespołu do pola obok – czyli do wysokiej efektywności. Na pierwszy rzut oka każdy inny, indywidualista, ma swoje zdanie, nikt z nimi nie chał pracować. Przez kilaka miesięcy odeszło z zespołu kilka osób, a nowe szybko rezygnowały. Ale, gdyby udało się wykorzystać talenty każdego pracownika, mogliby góry przenosić. Zrobienie z nich zespołu wymagało stworzenia elementów budujących spójność grypy, obsługi wszystkich procesów grupowych, zrozumienia stylu komunikacji każdego pracownika, wyznaczenia celów i wsparcia ich przez wspólnie ustalony zestaw wartości i norm. Badania pokazują, że właśnie wspólny zestaw wartości bardzo spaja zespół różnorodny, a brak takiego zestawu spójnych wartości powoduje rotację. Zespół przeszedł w trybie przyśpieszonym przez poszczególne etapy rozwoju zespołu od poruszenia niewygodnych tematów, przez wypracowanie metod rozwiązywania problemów po zrozumienie współzależności. Stworzenie ducha zespołu spowodowało, że wspólny cel był ważniejszy niż indywidualne zwycięstwa. Jakie efekt uzyskałem? W ciągu 4 miesięcy zespół zaczął wykonywać 280% więcej zadań. A na dodatek przez ponad rok przez który z nimi pracowałem do zespołu przyszli nowi pracownicy, ale nikt z niego nie chciał odejść. Zespół ulepszał się stosując mechanizmy uczenia grupowego i efektywnej informacji zwrotnej.
Nie wymieniłem tu wszystkich technik, a raczej tylko kilka. Pokazałem jak szybko można stworzyć efektywny zespół wspierając właściwe zachowania, rozwiązując problemy, przechodząc do pełnej efektywności.

Infrastruktura

Infrastruktura wspiera realizację celów przedsiębiorstwa. Gdy myślę o infrastrukturze to przychodzi mi na myśl tylko jedno – architektura przedsiębiorstwa. Architektura przedsiębiorstwa opisuje w jaki sposób cele strategiczne przekładają się na operacje. Jej celem jest zbudowanie docelowego modelu operacyjnego, obsługującego zarówno dostarczanie wartości dla klientów jak również rozwój. Pomaga liderom biznesowym uniknąć ryzykownego przeskoku bezpośrednio ze strategii do konkretnych inwestycji projektowych. Wg Corporate Strategy Board 99% firm, które wdrażają nowe modele biznesowe ponosi porażkę, właśnie ze względu na brak architektury.

Pamiętaj, że tworząc firmę, tworzysz system z jasnymi granicami, swobodą i odpowiedzialnością. Zarządzanie nie polega na zarządzaniu ludźmi, tak jak to było w warstwie fizycznej, lecz na zarządzaniu systemem i jego usprawnianiu. Warunkiem zadziałania takiego systemu jest przywiązanie do zasady koncentracji, czyli robienia tego co firma potrafi najlepiej – czyli bazowanie na dolnej warstwie modelu, na strategii.

Architektura to przełożenie strategii przedsiębiorstwa na procesy, aplikacje, ludzi, zakresy odpowiedzialności, dane, strukturę organizacyjną, KPI i system motywacji. Architekturę należy zaprojektować w domenie motywacyjnej, strategicznej, biznesowej, aplikacji i technologii. Elementami łączącymi strategię z operacjami (czyli docelowym modelem operacyjnym) jest doświadczenie klienta i zdolności biznesowe, czyli ludzie, procesy i aplikacje, które są niezbędne go dostarczenia wartości dla klientów i efektywnego wykorzystania posiadanych przez firmę zasobów. Zatem bazą jest klient i jego doświadczenie i dopiero później dostosowanie do tego modelu operacyjnego przedsiębiorstwa. Niestety wiele firm robi inaczej. W efekcie boryka się z całą masa problemów, których efektem jest niższa sprzedaż, gorsza jakość, konflikty, itp.

W tej warstwie (infrastruktury) masz dopiero dużo możliwości usprawnienia. Pamiętaj jednak, że to co musisz budować to zdolności organizacji (ludzie, procesy, aplikacje) do wdrożenia strategii. Możesz zadziałać na wszystkie elementy architektoniczne od usprawniania procesów, stawiania celów i łączeniu ich z odpowiedzialnością, zbierania danych i wykorzystywania ich do usprawniania doświadczenia klienta, synchronizację cykli z klientami, dostarczanie danych do podejmowania decyzji, wdrażanie aplikacji, wdrażanie platformy technologicznej, itp. Pomimo, że istnieją różne podejścia do tworzenia architektury ja proponuję oprzeć się na bardzo nowoczesnym koncepcie – dostarczaniu usług w każdej domenie architektury. Konsekwencją takiego podejścia jest to, że przedmiotem wdrożenia architektury nie są aplikacje, ale usługi aplikacji, które wspierają procesy i usługi biznesowe świadczone przez przedsiębiorstwo. Aplikacje wykorzystują usługi technologiczne, a nie konkretne konfiguracje serwerów. W konsekwencji możesz tworzyć bardziej skalowalną architekturę, możesz korzystać z różnych dostawców i tylko łączyć ich usługi, możesz przejść na wysokodostępną infrastrukturę chmurową i korzystać z różnych jej usług w zależności od potrzeb. A to zapewnia Ci dużą różnicę na poziomie sposobu dostarczania zmian, a raczej szybkości wprowadzania strategii i szansy na osiągnięcie sukcesu. Takiej architektury nie musisz wdrażać całej od razu, ale możesz dostarczać po kawałku, łącząc proces projektowania z wdrożeniem, wykorzystując metody takie jak Lean EA oraz SAFe®.

Warstwa infrastruktury to też źródło oszczędności. Gdy zdefiniujesz zdolności tworzące wartość, strategiczne i wspierające, to możesz się przyjrzeć kosztom zdolności nie wspierających tworzenie wartości i ich zasadności istnienia. I tu zazwyczaj wychodzą trupy z szafy. Co możesz zrobić? Możesz ustandaryzować takie procesy do standardów rynkowych i nie rozwijać ich ponadto. A czasami możesz nawet obniżyć ich jakość przez zmniejszenie parametrów umowy SLA aplikacji wspierających. Możesz oddać ich realizację w outsourcing. Takie firmy specjalizują się w dostarczaniu takich zdolności przy najniższych kosztach i wysokiej jakości. Potrzebujesz tylko jakiegoś połączenia z organizacją (np. przez interfejsy aplikacji). W wielu firmach z którymi współpracowałem zastałem sytuację w której miały rozbudowane systemy komputerowe i procesy wspierające, natomiast procesy dostarczające wartość pozostawały wiele do życzenia i na dodatek nie były poddane cyfryzacji. A to przecież źródło dochodu, no i oczywiście kosztów. Na szczęście niezbędne zmiany są łatwe do obronienia i wręcz pożądane.

Żeby zwiększyć efektywność możesz również podjąć się cyfryzacji procesów, zastępując nieefektywne ręcznie wykonywane kroki procesu przez zautomatyzowaną pracę lub wsparcie takiej pracy przez system. Jednak jeśli pozostałe komponenty organizacji np. niewłaściwa strategia, procesy nie wspierające nowej strategii czy metody pracy nie będą optymalne to cyfryzacja nie ma sensu. Podam Ci konkretny przykład takiej cyfryzacji. Załóżmy, że jesteś firmą informatyczną. Większość projektów, które prowadzisz trwa ponad rok i ulega częstym zmianom. Pracując w kaskadowej metodzie zarządzania projektami (np. PMI lub PRINCE2) trudno będzie reagować na częste zmiany. Zmieniając metodę pracy na SCRUM uzyskasz oczekiwaną elastyczność. I teraz jeśli pracujesz w metodyce kaskadowej i dokonasz cyfryzacji tego procesu to niewiele Ci to da. Jeśli zadziałasz w niższej warstwie przedstawionego przeze mnie modelu i zmienisz sposób pracy na SCRUM i dodatkowo go przeniesiesz do przestrzeni cyfrowej wówczas możesz oczekiwać spektakularnych efektów. Tak też zrobiłem w przypadku, który opisuję w artykule.

Cyfryzacją procesów zajmuję się ponad 20 lat. Widziałem jakie efekty może przynieść jeśli jest właściwie przeprowadzona. Jednym z moim osiągnięć jest cyfryzacja w firmie Hellmann Worldwide Logistics Polska w której przez 10 lat od cyfryzacji procesów dostarczania wartości dla klientów firma urosła kilkukrotnie (5-6 razy), a operacje są realizowane podobnym zespołem. Efektem jest wykładniczy wzrost efektywności, ale pod warunkiem, że wiesz jak odkryć ukryty potencjał Twojej organizacji i wspierasz właściwą strategię.

Wizja

Każdy biznes najpierw rodzi się w głowie założycieli, a dopiero później jest przełożony na elementy, które pokazałem w modelu efektywności. Jak się okazuje największe sukcesy odnoszą firmy posługujące się zasadą koncentracji, wg badań Jima Collinsa. Zasada koncentracji to nie cel, strategia, zamierzenie. To zrozumienie. To ono służy do sformułowania strategii. Innymi słowy to w czym możesz być najlepszy na świecie. To pasja, umiejętności, wiedza, talent. Pasja to wielkie zamiłowanie do czegoś, które prowadzi do głębokiej radości i spełnienia. Dodaje energii i daje poczucie spełnienia. Potwierdzają to Coleman, Gulati i Segovia, którzy wskazali najważniejszy komponent udanego biznesu. To pasja, która może tworzyć przewagę konkurencyjną, powód dla którego powołano przedsiębiorstwo oraz cel, który chce zrealizować.

Pewnie jesteś ciekaw ile czasu zajmuje dojście do zasady koncentracji. Wg badań Jima Collinsa firmy, które stały się wielkie osiągnęły to średnio w 4 lata stosując zasadę koncentracji. Te same badania udowadniają, że posiadanie strategii nie odróżnia przedsiębiorstw wielkich od konkurencji. Odróżnia je zasada koncentracji. Strategia jest tylko środkiem do osiągnięcia celu.

W dobie cyfryzacji strategia nie jest tylko reprezentowana przez zestaw celów, taktyk i model biznesowy. Ponieważ modele biznesowe szybko się zmieniają, dlatego efektem projektowania strategii powinno być portfolio modeli biznesowych w różnych fazach rozwoju, żeby zapewnić dywersyfikację przychodów i zmniejszyć ryzyko (pamiętajmy lekcje Kodaka). Takie portfolio modeli biznesowych powinny łączyć pewne wspólne cechy – zdolności do dostarczania strategii, które organizacja musi zbudować, o których pisałem powyżej. Jeżeli są one wspólne dla różnych modeli biznesowych to firma może testować różne modele nie ponosząc wielkich kosztów. To jest to w co firma powinna inwestować. Ale tak jak pisałem posiadanie strategii nie gwarantuje sukcesu. Ważniejszy jest sposób jej wdrażania. Pozwól, że ponownie przytoczę pewne badania. Wg Corporate Strategy Board 99% firm, które wdrażają nowe modele biznesowe ponosi porażkę. Stąd też musisz zadbać o to w jaki sposób to robisz. Kluczem jest stworzenie architektury przedsiębiorstwa, zdefiniowanie strumieni dostarczania wartości i wdrażanie strategii (a raczej zdolności) wokół strumienia dostarczania wartości przez stworzenie strumieni rozwojowych. Takie podejście pozwala skoncentrować działania na kliencie, uzyskać szybko informację zwrotną, korygować zarówno architekturę jak i strategię, połączyć inwestycje we wdrożenie strategii z osiąganymi wynikami. Tak działają organizacje Agile.

Oprócz ścieżki przewodniej (strategia) należy wizję przedsiębiorstwa wdrożyć w ścieżce napędowej (kultura). O kulturze już pisałem w tym artykule, ale teraz poruszę jeszcze jeden istotny temat związany ze strategią. To co angażuje pracowników to purpouse, czyli świadomość celu jak i powód. Stawianie na talenty i wykorzystywanie ich pasji owocuje 15% wzrostem zaangażowania wg Instytutu Gallupa. Gdy do sprzedaży zaangażujesz pracowników utalentowanych w tym obszarze, wówczas możesz liczyć na większą skuteczność o 19%. Dodatkowo zmniejsza się rotacja pracowników o 72% i zwiększa zysk firmy o 29%.

Jak widzisz warto postawić na to w czym firma i jej pracownicy mogą być najlepsi. Jednak w zderzeniu z rynkiem może zajść konieczność wprowadzenia zmian w strategii. Żeby nie stało się to zaskoczeniem, powinieneś zmienić podejście do wdrażania strategii i zastosować taki proces, który w naturalny sposób to umożliwia. A to jest możliwe w organizacjach Agile stosujących SAFe®. Rozpoczęcie zmian na tym poziomie trwa najdłużej, ale efekty są najbardziej długotrwałe bo zapewniają organizacji dużą elastyczność w reagowaniu na potrzeby rynku.

Czego się nauczyłem?

Najłatwiej jest zmienić elementy fizyczne, jednak takie zmiany przynoszą przeciętne efekty w zakresie wzrostu efektywności. Zmiany infrastrukturalne mogą przynieść długotrwałe zmiany w efektywności (pamiętasz przykład Hellman Worldwide Logistics), jeśli potraktujesz je kompleksowo projektując architekturę przedsiębiorstwa. Trudniej jest zmienić komponenty behawioralne, ale jeśli wiesz jak to uczynić i masz już pewne doświadczenie to wbrew pozorom może Ci zająć niewiele czasu. Jednak dla kogoś, kto pierwszy raz o tym przeczytał w moim artykule jest to o wiele trudniejsze. Na samym dole piramidy znajdują się zmiany kulturowe, które są trudne do przeprowadzenia, ale efekty które mogą przynieść są długotrwałe. Tak właśnie powstawały takie kultury jak Zappos czy Google. Bez zmiany podstawowych aspektów kulturowych i behawioralnych wszelkie powierzchowne zmiany w organizacji są krótkotrwałe i małym stopniu wpływają na jej efektywność. Kultura to jeden z największych determinantów efektywności przedsiębiorstwa nie licząc pasji, która wyzwala pokłady energii i mobilizuje pracowników wewnętrznie, nie wymagając zewnętrznych motywatorów.

Jest jeszcze strategia, która w dobie cyfryzacji jest krótkotrwała, zatem ważniejsze jest stworzenie organizacji Agile, która potrafi taką strategię szybko wdrażać, wyciągać wnioski i modyfikować. To wymaga zmian w wyższych warstwach omawianego modelu, ale osiągane efekty dają spektakularne rezultaty w szybkości organizacji, jakości, wynikach finansowych, co osobiście sprawdziłem i polecam :).

Cyfryzacja – 5 sprawdzonych dróg

dr Robert Wojtachnik — Mon, 21 Sep 2020 20:08:06 +0000

Podsumowanie:

Celem cyfryzacji jest zwiększenie konkurencyjności organizacji. Poznaj 5 sprawdzonych sposobów prowadzących do poprawy wydajności i stworzenia biznesu opartego o dane cyfrowe.

Abyś mógł zrozumieć na czym polega cyfryzacja pokażę Ci drogę, jaką przebył świat do ery cyfrowego biznesu. W trakcie tej drogi stawialiśmy kolejne wyzwania związane ze zwiększaniem wydajności. Zwróć uwagę na kolejne bariery, które ludzie pokonywali, żeby poprawić wydajność. Te usprawnienia doprowadziły nas do ery cyfrowego biznesu..

Kilkaset lat temu człowiek był w stanie wytworzyć tyle dóbr, ile wynosiła wydajność jego rąk. Jeśli chciał wytwarzać dwa razy więcej dóbr musiał podwoić liczbę rąk do pracy. Jeśli chciał wytwarzać 10 razy więcej dóbr to mógł zatrudnić do pracy zwierzęta i osiągnąć wzrost wydajności o rząd wielkości. Podwojenie liczby zwierząt zwiększało wydajność dwukrotnie. Jeśli chciał pokonać tą barierę i zwiększyć wydajność o rząd wielkości musiał wprowadzić maszyny. Jedna maszyna wykonywała pracę 10 zwierząt. W XIX w. podwoił się czas życia, a ludzkość uległa potrojeniu. Czynnikiem ograniczającym wzrost stała się liczebność siły roboczej. Nastaje XX w. w którym podwojenie produkcji osiągało się przez podwojenie liczebności maszyn, a następnie fabryk. Produkcja staje się zautomatyzowana, zwiększa się zasięg przedsiębiorstw.

Starą ekonomię charakteryzowało kondensowanie zasobów czyli łącznie dużej ilości surowców i materiałów za pomocą odrobiny wiedzy. Czynnikiem ograniczającym wzrost staje się liczebność maszyn oraz wysokość kosztów kapitałowych. Coś musiało się zmienić. Ludzkość nie miałax` w zanadrzu 10 krotnie szybszych maszyn.

W 2000r. rozpoczyna się era New Economy, w której coś co było podstawą starej gospodarki, czyli zasoby, zaczyna się dematerializować. Nadszedł czas wykorzystania nowych technologii do kondensowania wiedzy. Pojawiły się nowe możliwości prowadzenia biznesu dzięki aplikacjom mobilnym. Organizacje mogą rosnąć nie dzięki zwiększaniu liczby zasobów, lecz dzięki wykorzystaniu cyfrowych danych.

Cyfryzacja (Digitalization)

Celem cyfryzacji jest zwiększenie konkurencyjności przez poprawę wydajności procesów i tworzenie biznesu opartego o dane cyfrowe. Polega na wykorzystaniu danych i technologii cyfrowych w celu generowania przychodów, usprawniania procesów, stworzenia cyfrowego miejsca pracy oraz biznesu, którego rdzeń stanowią informacje cyfrowe.

20 lat temu branża bankowa oferowała swoje usługi w klasycznym modelu obsługi. Żeby docierać do większej liczby klientów banki budowały sieć oddziałów (czyli inwestowały zasoby materialne). Skalowanie biznesu oznaczało zwiększanie liczby tych placówek oraz pracowników biura obsługi klienta. Pamiętam jak jeszcze 15 lat temu, żeby załatwić sprawę musiałem udać się do oddziału banku. Nie pamiętam jednak kiedy byłem tam ostatni raz. Teraz wszystko mogę załatwić przez Internet lub telefon. Dziś banki zwalniają pracowników. Placówki terenowe już dawno zaczęły znikać. To wszystko zasługa cyfryzacji.

Poznaj 5 sprawdzonych pomysłów prowadzących do poprawy wydajności procesów i tworzenia biznesu opartego o dane cyfrowe:

1. Wykorzystaj technologie do usprawnienia lub przekształcenia operacji biznesowych, procesów, funkcji biznesowych

Gdy moja żona zakładała firmę za pośrednictwem banku, dokumenty wymagające niegdyś wizyty w oddziale lub w urzędzie zostały obsłużone przez firmę kurierską u nas w domu. Część procesu została obsłużona poza organizacją w części wymagającej kontaktu z człowiekiem. Nie musiał to być pracownik banku. Do tego celu wybrano firmę, która na co dzień ma sieć pracowników terenowych. Żeby było to możliwe proces musiał być najpierw zcyfryzowany. Pracownik banku przyjął zlecenie lub klient wpisał je w systemie bankowym. System bankowy wysłał zlecenie wykonania usługi do firmy kurierskiej. Dokumenty zostały przekazane do kuriera, który z upoważnienia banku potwierdził tożsamość osoby składającej podpis na dokumentach i zwrócił dokumenty. Bank dokonał rejestracji firmy w KRS i US w imieniu swojego klienta. Otrzymane przez bank dokumenty zostały zdigitalizowane i dalej funkcjonowały w przestrzeni cyfrowej banku do której mają dostęp zarówno pracownicy banku jak i klienci.

W wyniku cyfryzacji procesu i wyeksportowania części procesu poza organizację bank nie musi posiadać drogich zasobów w terenie. Mógł dostarczyć usługę dla klientów, którzy nie muszą opuszczać domu by podpisać ważne dokumenty. Dzięki komunikacji z serwisami kuriera oraz instytucji Państwowych wysyła dokumenty automatycznie i uzyskuje potwierdzenie.

2. Twórz nowe cyfrowe źródła przychodów

Gdy Państwo Polskie zaczęło wypłacać obywatelom świadczenia np. 500+ pojawiła się również szansa dla banków zwiększenia aktywów przez wpłaty kwot z tego tytułu na rachunek bankowy. Wystarczyło tylko stworzyć cyfrowy formularz do składania wniosku i wysłać go do portalu rządowego podając numer konta prowadzony w banku wysyłającym wniosek.

Innym przykładem z branży finansowej są kantory internetowe. Przeniosły one do przestrzeni cyfrowej obrót walutami typowy dla klasycznych kantorów oraz sam proces tej wymiany. Nie posiadając fizycznej gotówki prowadzą wymianę walut i czerpią korzyść z tego tytułu.

3. Stwórz cyfrowe miejsce pracy

Zmiany kulturowe, społeczne i gospodarcze powodują że zmienia się paradygmat pracy. Zapytaj rodziców, dziadków, znajomych jaką ma dla nich wartość praca? Jaki jest cel pracy? Z pewnością usłyszysz różne odpowiedzi. Przyjrzyj się jak przez ostatnie 120 lat zmieniła się praca i jak cały czas się zmienia.

W 1930 roku John Maynard Keynes zapowiedział, że sto lat później człowiek dzięki nowym rozwiązaniom technologicznym będzie potrzebował zaledwie 15 godzin pracy tygodniowo, aby nie tylko zaspokoić swoje potrzeby, ale nawet kontynuować rozwój społeczno-gospodarczy. Zmiany, które zachodzą w miejscach pracy powodują, że coraz więcej osób pracuje zdalnie. Nie wszyscy chcą już pracować 8 godzin. Niektórzy wybierają drogę freelancera, pracując ile chcą i skąd chcą. Praca się zmienia. Zobacz jakie czynniki zmieniają miejsca pracy już dziś.

Pracownicy używają narzędzi cyfrowych.

Znikają formularze i druczki, a w ich miejsce pojawiają się cyfrowe formy tych dokumentów. Magazynierzy, kierowcy w terenie są również wyposażeni w terminale łączące się z serwerem i czasie rzeczywistym zbierają dane, pomagają i kontrolują. Zamawiając jakąś paczkę kurierską zapewne nie raz otrzymałeś kod PIN odbioru paczki SMSem, który podałeś kurierowi zamiast podpisu. Firma kurierska pozbyła się w ten sposób dokumentów papierowych i całego procesu ich skanowania i archiwizowania. Część prac firmy przerzucają na klientów/partnerów oferując im wygodne narzędzia do wprowadzania danych np. przelewy zamiast zlecać w okienku bankowym wykonujesz sam na komputerze.

Korzystanie ze współpracy społecznej.

Rozmawiając z pracownikiem firmy do której piszesz/dzwonisz/chatujesz nie wiesz w jakim miejscu on pracuje. Dzięki dostępowi do systemów w sposób zdalny możesz zatrudniać pracowników o żądanych kompetencjach w dowolnym miejscu Polski lub świata. Pracownicy, żeby sprawnie wykonywać swoje zadanie będą korzystać z narzędzi komunikacji jak Teams, Slack czy Hangouts.

Wykorzystanie platform komunikacyjnych.

Już dziś szybciej porozmawiasz z pracownikiem BOK na chacie niż dodzwonisz się do infolinii. Na chacie na podstawowe pytania odpowiedzi udziela boot, natomiast gdy nie zna odpowiedzi to przekierowuje rozmowę do konsultanta. Niektóre firmy idą nawet dalej eliminując z kanałów komunikacji z klientem kontakt telefoniczny i mailowy w zamian oferując chat. Tak robi np. Ryanair.

Nowe formy zaangażowania.

Jeśli grałeś w gry komputerowe to spotkałeś się z mechanizmami, które mają na celu większe angażowanie graczy jak np. pokazywanie wyników różnych graczy żeby zachęcić Cię do zakupu usprawnień swojej postaci abyś mógł wygrać. Te mechanizmy z gier znajdują zastosowanie w angażowaniu pracowników. Pokazując średnie wyniki w zespole pracownicy wiedzą czy ciągną zespół w dół czy w górę. Podobne mechanizmy firmy wykorzystują do zwiększenia sprzedaży pokazując klientom co kupili inni klienci w celu wzbudzenia ich zainteresowania i dołożenia do koszyka.

4. Wdrażaj technologie cyfrowe we wszystkich możliwych działaniach społecznych i ludzkich

Celem cyfryzacji w tym punkcie jest wyeliminowanie powtarzalnej pracy ludzkiej, którą może wykonać maszyna. Z pewnością taką pracą są odpowiedzi na standardowe pytania klientów infolinii. Coraz mniej osób jest zainteresowana podjęciem pracy w obsłudze klienta i odpowiadanie cały czas na te same pytania. To dobry przykład działań, które można cyfryzować z zastosowaniem botów. Ich celem jest nauczenie maszyny odpowiedzi na jakiś zestaw pytań i wyeliminowanie pracy ludzkiej. Gdy dzwonisz na infolinię banku masz do wyboru zestaw spraw, z którymi klienci najczęściej zgłaszają się do banku. Większość z nich możesz załatwić bez udziału człowieka rozmawiając z komputerem. Możesz w ten sposób np. sprawdzić saldo konta lub dokonać zmiany hasła. Jeśli żadna opcja obsługiwana na infolinii nie jest odpowiednia to w ostateczności wybierając 9 lub 0 możesz porozmawiać z konsultantem. Zaletą cyfrowej obsługi klienta jest brak konieczności oczekiwania w kolejce, a dla banku niższe koszty i wyższa jakość (w sensie powtarzalność operacji).

5. Dane i wiedza to nowe aktywa

Firmy realizując procesy zbierają dane na o zachowaniach klientów. Później te dane mogą wykorzystać do projektowania usług, oferowania bardziej spersonalizowanych produktów, odkrywania nowych schematów i wzorców lub przewidywania zachowania klientów.
Pewnie zdarzyło Ci się nie raz odebrać telefon w imieniu Twojego banku z niebywale okazyjną ofertą. Zanim odebrałeś telefon zostałeś zakwalifikowany na podstawie analizy historycznych swoich zachowań do pewnej grupy docelowej do której można skierować spersonalizowaną ofertę. I taką ofertę otrzymałeś.
Być może byłeś na stronie dużego portalu aukcyjnego i miałeś dokonać jakiejś operacji np. zakupu i jej nie dokończyłeś. Ale informacja o takim zdarzeniu została zapisana. Za kilka dni przeglądając co słychać u znajomych na FB Twoją uwagę przykuła reklama tego portalu przypominająca Ci o porzuconym koszyku. Portal wykorzystał informacje, które zbiera o Tobie na Twoim komputerze w formie cookie.

Podsumowanie

Jak widzisz zastosowanie nowych technologii, cyfryzacja procesów oraz cyfryzacja miejsca pracy przyczyniają się do zwiększenia wydajności, poprawy konkurencyjności oraz zwiększenia sprzedaży. Innymi słowy mówiąc cyfryzacja zapewnia Ci skalowanie biznesu bez konieczności inwestowania w tradycyjne zasoby, zastępując je ich nowocześniejszą cyfrową wersją. Poznałeś 5 dróg jak tam dojść. Czy potrafisz wykorzystać tą wiedzę?

Efektywność – DigitalPassion

Jak poukładać procesy w organizacji

Jak zacząć?

1. Mapowanie procesów

Zbuduj klarowną mapę procesów – szybko i intuicyjnie

Jak to zrobić? Prosto!

Gotowy szablon – koniec z błędami i stratą czasu!

2. Określenie priorytetów procesów

Gotowe rozwiązanie – oszczędność czasu i pewność dobrego wyboru

3. Zarządzanie procesami

Jak działa Process Hub?

Korzyści, które zyskasz dzięki Process Hub

Jak wygląda zarządzanie procesami w praktyce?

Twój klucz do sukcesu – monitorowanie i optymalizacja

4. Dokumentowanie procesów

Jak to działa?

5. Standaryzacja

Jak stworzyć skuteczne szablony?

Jakie korzyści daje Ci standaryzacja procesów?

6. KPI i ciągłe usprawnianie

Jak wyznaczyć KPI, które naprawdę mają znaczenie?

Jak skutecznie zarządzać KPI?

Podsumowanie

Ile kosztuje niedopasowanie kulturowe?

HR Excellence

Zawód menadżer

Akademia mistrzów efektywności

Czy Twoja firma potrzebuje Agile?

Jakie metody pracy możesz wdrożyć?

Od czego zależy dobór metody pracy zespołu?

Co firmom utrudnia wdrożenie Agile w zespołach?

Jak zostać mistrzem efektywności?

Poznaj 5 poziomów efektywności​

Warstwa fizyczna

Kultura

Zachowania

Infrastruktura

Wizja

Cyfryzacja – 5 sprawdzonych dróg

Cyfryzacja (Digitalization)

1. Wykorzystaj technologie do usprawnienia lub przekształcenia operacji biznesowych, procesów, funkcji biznesowych

2. Twórz nowe cyfrowe źródła przychodów

3. Stwórz cyfrowe miejsce pracy

4. Wdrażaj technologie cyfrowe we wszystkich możliwych działaniach społecznych i ludzkich

5. Dane i wiedza to nowe aktywa

Podsumowanie

Akademia
mistrzów efektywności

Poznaj 5 poziomów efektywności